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lunes, 2 de mayo de 2011

UNIDAD DE MANDO: BASE PARA UNA ORGANIZACION EFICIENTE

“Manejar a muchos generalmente es lo mismo que manejar a pocos. Se trata de un asunto de organización”. Sun Tzu.


Unidad de Mando: Para cada objetivo, hay que buscar la unidad de mando y la unidad en el esfuerzo. A todos los niveles de la guerra, el empleo de las fuerzas militares de un modo que amase el poder de combate hacia un objetivo común, requiere unidad de mando y unidad de esfuerzo. La unidad de mando significa que todas las fuerzas estén bajo un único comandante responsable de ellas. Requiere un único comandante con la autoridad necesaria para dirigir a todas las fuerzas en la búsqueda de un propósito unificado. Principio militar del ejército de EEUU.


Fayol intenta resumir toda su dilatada experiencia en lo que se conoce como los principios generales del gerenciamiento que son agrupados en 14 categorías (H. Fayol, 1949). Dichos principios son:
1. La división del trabajo. A través de la especialización las personas pueden llegar a tener un grado mayor de experiencia y por lo tanto ser más productivas. Como lo señalara Fayol el propósito de la división del trabajo es producir más y un mejor trabajo con el mismo esfuerzo. A través de ella se reduce el número de objetos a quienes se debe prestar atención y dedicar energías y es reconocido como el mejor medio de hacer uso del trabajo individual y grupal. Sostiene que la división del trabajo no es solamente aplicable al trabajo técnico, sino también a todo otro tipo de trabajo que involucra a un número de personas importante y que a su vez demande habilidades variadas. Sostiene que aunque las ventajas son reconocidas universalmente y el progreso no puede existir sin el trabajo especializado de maestros y artistas, la división del trabajo puede tener sus límites que tanto la experiencia del gerente como su sentido de proporción debe saber ameritar.
2. Autoridad. Los superiores tienen la atribución de emitir órdenes y directivas, asumiendo la responsabilidad inherente a las mismas, y tienen el poder de conseguir obediencia. Fayol realiza una distinción entre la autoridad gerencial que es derivada de la posición, y la autoridad personal del gerente que está compuesta de su inteligencia, experiencia, valores morales, habilidad de conducción, su historia de servicios, entre otros. Y hace especial mención al hecho que la autoridad personal es un complemento indispensable para la autoridad gerencial o de posición. El buen gerenciamiento incluye entre otras condiciones la capacidad de aplicar sanciones, lo que no es sencillo, en especial en empresas grandes. Y la aplicación de sanciones – y medidas correctivas – se hacen aún más difíciles a medida que uno se mueve hacia arriba en la pirámide organizacional.
3. Disciplina. Aquí Fayol hace mención a las dos implicancias de la disciplina, que tienen que ver con la obediencia hacia las órdenes por parte de los subordinados con el compromiso de los superiores de un correcto liderazgo. La disciplina es el resultado de “acuerdos” entre la empresa y su personal, siendo en muchos casos el resultado de “distintos acuerdos”. Fayol tiene en cuenta un concepto muy importante en cuanto a disciplina que va un paso más allá del concepto de disciplina tomado de una institución militar. En estas instituciones disciplina “constituye la fuerza fundamental de las fuerzas”; Fayol prefiere combinar esta concepción con: “Disciplina es lo que los Líderes pueden hacer de ella”, que encuentra sus fortalezas en los valores de éstos mismos líderes. Una consideración importante a tener en cuenta, en especial para algunos países menos desarrollados de Latinoamérica que a través de las fuerzas sindicales desean aumentar su presencia y peso en las empresas, guarda relación con la advertencia que hace Fayol respecto de la intervención cada vez mayor del Estado en las situaciones laborales. Muchas veces, particularmente en momentos de alta desocupación, los gobiernos apoyan medidas orientadas a traspasar el “costo social de la desocupación” a los empresarios de pequeñas y medianas empresas. Las consecuencias disfuncionales de estos programas saltan a la vista provocando consecuencias opuestas y distintas de las que planeaban originalmente. Es por ello que Fayol señala que una de las preocupaciones mayores del gerenciamiento debe incluir el establecimiento de acuerdos donde se fortalezca el vinculamiento del personal con la empresa. Considera Fayol que tres factores importantes del éxito organizacional están relacionados con: Buenos gerentes en todos los niveles; Que los acuerdos sean tan claros y justos como sea posible; y que el sistema de Sanciones sea aplicado juiciosamente.
4. Unidad de mando. Aquí se diferencia Fayol de Taylor. En la autoridad funcional de Taylor el personal podía responder a dos personas distintas. Fayol deja bien en claro que cada trabajador debe tener solamente un jefe evitando todo conflicto en cuanto a instrucciones. Algunos autores sugieren que la historia ha mostrado más adeptos a la postura de Fayol, aunque, debe tenerse en cuenta que a partir de la organización matricial se encuentra nuevamente sustento para la posición de Taylor. Fayol llega a afirmar que en caso de violar la norma de que cada empleado debe recibir órdenes solamente de un superior, los riesgos son enormes y los enumera: la autoridad se debilita, la disciplina está a riesgo, el orden es reemplazado por disturbios y la estabilidad está amenazada. Hace un comentario adicional que debería ser tenida en cuenta por los que pregonan las bondades de la organización matricial: si no se elimina el comando a través de dos superiores, la organización se ha de deteriorar. Y pone en claro que los seres humanos no toleran “doble mando”. Algo similar ocurre cuando no se realiza una demarcación clara de los departamentos y secciones. Finaliza esta sección señalando que en todo tipo organizacional presente en la sociedad, en industria, en el comercio, en las fuerzas armadas en el Estado e incluso en el hogar, un “doble mando” ha de ser una fuente perpetua de conflictos.
5. Unidad de dirección. Es necesario que todo el personal comprometido con las mismas actividades debe tener los mismos objetivos y respondiendo a un único plan. Aquí Fayol pone bien en claro que la unidad de dirección es condición excluyente. Afirma que un cuerpo con dos cabezas dentro de la esfera social y animal es un monstruo y tiene dificultades para sobrevivir.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales. La actividad de gerenciamiento debe incluir dejar bien en claro cuales son los objetivos organizacionales y como alcanzarlos. La ignorancia, la ambición, el egoísmo, la holgazanería, la debilidad y muchas de las pasiones humanas hacen que muchas veces los intereses personales estén por encima de los intereses generales. También existe la posibilidad de que se presenten dos intereses en conflicto y de distinto orden, que deben ser reconciliados, siendo esta una de las tareas que debe resolver la gerencia. Propone que esto puede hacerse a través de: firmeza en el carácter y buenos ejemplos de parte de los superiores; acuerdos que sean justos; y supervisión constante.
7. Remuneración. La paga es un motivador de suma importancia para Fayol. Este estudia distintos sistemas de remuneración y aclara que no existe un único sistema perfecto de remuneración. Lo que un buen gerente debe buscar en relación a la paga es que ésta: asegure una remuneración justa; estimule los esfuerzos que están bien direccionados; y no exista una sobre-paga más allá de ciertos límites. Entre los tipos de remuneración incluye: por tiempo; por tarea; por producción. Sugiere Fayol que un método puede ser el que produzca los mayores beneficios por un tiempo, pero solamente por un tiempo. Luego debe combinarse con otro método de pago, y la combinación y proporción de cada uno de estos modos de pago son en gran medida lo que hace la diferencia entre una gerencia eficiente y una gerencia efectiva.
8. Centralización – Descentralización. Aquí Fayol sugiere que el grado de centralización / descentralización depende en gran medida del negocio mismo como así también del personal que lo compone. Fayol sugiere que igual que cuando se refiere a la división del trabajo, la centralización responde al orden natural; todo organismo tanto animal como social, tiene sensaciones que convergen hacia su cerebro o parte directriz, y de ese cerebro se emanan órdenes a todas las demás partes del organismo que está en movimiento. En las pequeñas empresas sugiere que el mejor sistema se sustenta en una mayor centralización, pero a medida que las empresas crecen en tamaño esto se complica ya que se hace necesario agregar “intermediarios”. Lo único cierto es que si la empresa se orienta a darle más autonomía e importancia a los subordinados entonces la descentralización es el esquema a predominar; y lo contrario también es válido.
9. Línea de autoridad. Es necesaria una jerarquía dentro de la estructura organizacional para que exista una unidad de dirección. Considera conveniente la existencia de comunicación lateral en la medida que los superiores estén en conocimiento de ellas.
10. Orden. Este es requerido tanto desde el punto de vista material como social / personal. El orden material implica menos pérdida de tiempo, mejor manejo de los materiales, menores desechos y desperdicios. Para lograr un mejor orden social / personal Fayol sugiere trabajar sobre la coordinación organizacional y la selección de personal. El orden social perfecto puede sintetizarse en la frase: “El hombre correcto para el sitio correcto.”
11. Equidad. Aquí Fayol de refiere a equidad en lugar de justicia. Y lo sustenta en el hecho que la equidad resulta de la combinación de amabilidad y justicia.
12. Estabilidad del personal. Encuentra su sustento en el hecho que es necesario tanto transcurso del tiempo como el dinero para entrenar a las personas a ser buenos gerentes. Fayol sustenta la posición que empresas exitosas tienden a contar con personal gerencial estable.
13. Iniciativa. Tener un plan y asegurarse su éxito es una de las experiencias más gratificantes para una persona inteligente. La conjunción de pensar y ejecutar es llamada por Fayol, iniciativa.
14. Esprit de corps: Según Fayol los líderes organizacionales deberían difundir el proverbio: “La unión hace la fuerza”. Se puede consolidar a través de la unidad de mando y, por otro lado existen dos errores: a. la interpretación incorrecta del “divide y reina”, y b. el abuso de las comunicaciones escritas.




La unidad de mando es, por tanto, la forma preferida para lograr la coordinación y control. La unidad de esfuerzos, cuyos efectos deseados son la instauración de un "propósito y dirección comunes por medio de la unidad de mando, coordinación y cooperación", constituye la función operacional requerida para lograr el éxito.



Para cada función debe existir un solo superior inmediato. Este lineamiento recoge el adagio popular que reza: “El que a dos jefes sirve, con alguno queda mal”. En función de lo anterior, al diseñarse la organización de una institución o dependencia debe dejarse bien claro quién será el superior inmediato de cada empleado y siempre deberá respetarse esa cadena de mando, incluso por el propio titular.


Desarrollando estas teorías nos encontramos el toyotismo:


¿Qué es el toyotismo? Es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa automotriz japonesa del mismo nombre. Es un ejemplo clásico de la filosofía Kaisen de mejora en la productividad. Como filosofía de trabajo, el toyotismo tiene su origen en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático, cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas.

La familia Toyota, basándose en este invento y en innovaciones subsiguientes, fundó una empresa textil en Nagoya, Japón, que con el tiempo se convirtió en Toyota Motor Company. Es, con esta metodología, como nacen los conceptos de jidoka (automatización) y poka-yoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores como just in time (justo a tiempo) y muda (desperdicio), crean lo que se ha llamado sistema de producción Toyota.



La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden clasificarse en los siguientes siete tipos:

Artículos defectuosos

Exceso de producción

Costos innecesarios de transporte

Tiempo de espera

Inventarios

Movimientos innecesarios

Procesos innecesarios

¿Qué implica la filosofía Kaisen?

"Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad".

Calidad, empezando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde se lleva a cabo la acción de producir, mediante una mejora continua y sostenida basada en la eliminación del desperdicio (muda).

¿Qué representa el muda?

Muda significa desperdicio o despilfarro, en japonés; en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la eficiencia de la organización.

Otro concepto básico del toyotismo es el kanban, técnica de producción en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las distintas zonas de producción, instrucciones constantes (en intervalos variados) que van de un proceso a otro, anterior a éste, y están en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un inventario.

En el kanban, cada proceso produce sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Existen tres tipos de kanban:

Producción

Transporte

Señal (representa una cierta cantidad de material)

Técnica poka-yoke

Es una técnica de calidad que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del poka-yoke es la de eliminar los defectos en un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores.

Existen tres niveles de poka-yoke

1. Elimina los errores en la fuente antes de que ocurran.

2. Detecta el error en el momento que ocurre antes de que sea un defecto.

3. Detecta un defecto después de ocurrido antes de la siguiente operación.

Para llevar a cabo el toyotismo, existe una herramienta que incrementa la efectividad en la aplicación de las demás y refuerza la participación del personal en todos los procesos de mejoramiento. Esta herramienta se conoce como el sistema de las cinco "S", que se conforma de los siguientes conceptos (cuyo nombre empieza con esa letra):

SEIRI.- Clasificación y eliminación

SEITON.- Ordenamiento

SEISO.- Limpieza en equipo y área de trabajo

SEIKETSU.- Estandarización

SHITSUKE.- Sostenimiento

Las características esenciales de este sistema son: la automatización, el just-in-time (justo a tiempo), el trabajo en cuadrilla, "management-by-stress (gestionar por estímulos), la flexibilidad del trabajador, y el "management participatif" (la gestión participativa). Algunas son conocidas, otras menos.

1. La automatización del trabajador.
El primer elemento es la automación. Se trata de un neologismo creado partiendo de la automación y de autónomo. Es la capacidad de una máquina de pararse en cuanto tropieza con un problema. Esta permite al obrero librarse de una vigilancia constante de esta máquina y por lo tanto poder trabajar sobre varias máquinas. Es por consiguiente un instrumento para elevar la productividad de forma importante. Pero particularmente válido para los departamentos altamente mecanizados, en particular los que fabrican los motores.

2. El just-in-time (el justo-a-tiempo).
El segundo elemento es el just-in-time. Es el suministro de las cantidades de productos requeridos en el momento adecuado y en el lugar exigido. En claro se trata de abastecer el montaje en piezas en el momento cuyo la necesitan para ser montadas en el coche.
El toyotismo invierte esta relación: primero hay que vender y luego a medida que se vende los coches, los producen y se pide los componentes necesarios para el ensamblaje. Es la demanda la que fije directamente la cantidad y las características de los coches que se montan. Los stocks así desaparecen, lo que permite reducir la inversión en capital pero sobre todo permite racionalizar el trabajo de forma radical.
3. El trabajo en equipo.
El tercer elemento es el trabajo en equipo o "teamwork".
Toyota considera necesario el desarrollo individual para que el trabajo en equipo sea efectivo. En el documento Interno The Toyota Way 2001, bajo “trabajo en equipo” encontramos Desarrollo del miembro del equipo, que afirma: el aprendizaje es un proceso continuo y transversal a la compañía ya que los superiores motivan y capacitan a los subordinados, los predecesores hacer lo mismo con los sucesores, y los miembros de equipo en todos los niveles comparten conocimiento los unos con los otros. También bajo “trabajo en equipo” se encuentra el “respeto por la humanidad y creatividad” que es definido como: Creemos que cada individuo tiene el poder creativo para los logros independientes de sus metas personales. Respetamos los valores, habilidades, formas de pensar y motivaciones de todos los miembros del equipo.
Se estimula el crecimiento personal y profesional de los trabajadores; se comparten las oportunidades para el desarrollo y se busca maximizar el rendimiento individual y de los equipos que en su interior se conforman.

4. El "management-by-stress" (gestionar por estímulo).
El cuarto elemento es el management-by-stress. Con el toyotismo esta función cambia de forma. La presión ya no es exteriorizada pero interiorizada a través del trabajo de la cuadrilla. Esto se desarrolla en tres fases.
Primero, la casi inexistencia de stocks permite la transmisión casi instantánea de las variaciones de la demanda en la cadena de montaje. La adaptación de los trabajadores es casi permanente. De allí la causa del stress.
Segundo, la dirección no facilita bastantes recursos a las cuadrillas para realizar sus objetivos. De ésta forma la eliminación de los "tiempos muertos" se persigue sin cesar por los miembros del team para por lo menos conseguir el objetivo asignado por la dirección

5. La flexibilidad del trabajador.
El quinto elemento es la flexibilidad del trabajador. Pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que adaptar casi inmediatamente la producción en función de la demanda
Por otro lado el l obrero debe poder efectuar distintas tareas, debido a la rotación de los puestos. Se vuelve "polivalente". Así podrá ejercer varias funciones en la empresa y estar mandado en cualquier sitio donde la dirección lo exige.


6. El management participativo (gestión participativa).
El sexto elemento es el management participativo.
Toyota desarrolla un sistema de ascenso interno que permite a los trabajadores ascender en la jerarquía: los temporeros consiguen contratos indeterminados, estos son nombrados jefes de cuadrilla, luego capataces y finalmente pasan a ser cuadros.
Con el management participativo el obrero se vuelve de alguna manera un pequeño gerente, el que es responsable de la buena marcha de la producción de la cuadrilla y el que lucha para que se cumplan los objetivos fijados por el grupo
El management participativo procede de una fascinación de las relaciones sociales en las empresas. Se apoya sobre una transformación de la conciencia de los trabajadores en pequeños gerentes.


La organización de los elementos desarrollados por el toyotismo, consiguen que el trabajo en equipo está muy desarrollado allí. Esto significa un control acrecentado de la dirección sobre el proceso concreto de producción efectuado por los trabajadores. Cuenta que este control se efectúa de tres formas:
1. por autodisciplina de los miembros de la cuadrilla; es decir que hay una interiorización de coacción de producción fijada por la dirección en cada trabajador para que realice su parte del trabajo en la cuadrilla;
2. mediante la presión del grupo sobre cada miembro: si alguno no es lo bastante productivo, es el grupo quien lo va a coaccionar para aumentar su contribución, bajo pena de ostracismo o rechazo por la cuadrilla;
3. por supervisión de los jefes de la cuadrilla y de los capataces japoneses.
El punto más interesante es que revela cómo la interiorización de los objetivos de producción conduce a la aceptación de un trabajo intensivo, y por consiguiente de una explotación más grande.

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