En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes... En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora.
Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Proponemos una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este —en apariencia— sencillo ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.
Volviendo al ejemplo del Circo del Sol, veamos cómo sería el lienzo estratégico de este caso. Si observamos la Figura 1, el eje horizontal nos muestra los factores competitivos que conforman este sector en cuestión: el precio, las estrellas que participan en las representaciones, los espectáculos de animales, los descuentos sobre el precio de las taquillas, los elementos artísticos y musicales, etc. Tanto el Circo del Sol como los circos tradicionales dan una importancia relativa distinta a cada uno de estos factores. Por eso, en el lienzo visual que representa la Figura 1, cada punto denota mayor o menor importancia según sea la estrategia adoptada. Uniendo cada uno de esos puntos tendríamos nuestro cuadro estratégico.
Elaborar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es sencillo identificar las variables competitivas clave. Tal como se verá, la lista final suele ser muy diferente a la del primer borrador. Por otra parte, la mayoría de directivos tiene una idea bastante sólida de cómo se desenvuelve su empresa y los competidores en una o dos dimensiones dentro de su área de responsabilidad o departamento, pero muy pocos son capaces de ver la dinámica global de su sector. Por todo ello, para elaborar un lienzo estratégico coherente, hemos desarrollado un método iterativo que ha sido utilizado con éxito en muchas empresas. El método consta de cuatro pasos, y en la tarea tienen que participar todas aquellas personas que posean un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y del sector:
1.- Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los competidores (estableciendo las variables competitivas y su respectiva ponderación). Se denomina “despertar visual” porque sirve para forzar el análisis de la situación actual. Todavía no hemos plasmado en el lienzo los posibles océanos azules susceptibles de alcanzarse. Se trata de una foto inicial a partir de la cual comenzaremos a analizar dónde pensamos a priori que nuestra estrategia puede cambiar.
2.- Exploración visual: a partir de aquí, entramos a fondo a plantearnos uno por uno los cinco caminos que podemos recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado. En esta fase incluiremos en nuestro lienzo aquellas variables competitivas que podemos modificar, eliminar o crear.
Para ello, un grupo de directivos debe realizar un trabajo de campo que los enfrente cara a cara con la realidad: cómo utiliza o no la gente sus productos o servicios. Este paso puede parecer obvio, pero hemos descubierto que los directivos a menudo suelen delegarlo en otras personas o empresas de consultoría (a menudo desconocedoras de la realidad sobre la que informan). Una compañía no debería delegar jamás sus ojos.
Michael Bloomberg se dio cuenta de que los proveedores de información económica y financiera también tenían que ofrecer inteligencia analítica online que ayudara a los usuarios a dar sentido a los datos. Él era el primero en reconocer que esta idea debería haber sido evidente para cualquiera que hubiera observado alguna vez a los operadores utilizando las pantallas de Reuters o el Dow Jones Telerate. Con anterioridad a Bloomberg, los operadores de bolsa utilizaban lápiz, papel y calculadora para anotar las cotizaciones y calcular los valores razonables del mercado antes de tomar sus decisiones de compra o de venta, una práctica que llevaba tiempo y podía generar errores. Grandes ideas estratégicas como esta no son tanto fruto de la genialidad como de salir a la calle y cuestionar las fronteras de la competencia. En el caso de Bloomberg, la idea surgió al trasladar el foco de atención del sector de los compradores de tecnologías de la información a los usuarios finales: los operadores y los analistas. Esto le permitió ver lo que era invisible para otros.
No hay duda de que el primer puerto donde debería hacerse escala son los clientes. Pero no hay que detenerse aquí. También hay que ir tras los que no son clientes. Este trabajo de campo puede cambiar drásticamente muchas de las conclusiones a las que hayan llegado los directivos en primer paso del proceso de creación de la estrategia.
3.- Feedback: después del trabajo de campo y de elaborar y reelaborar la estrategia es necesario contrastar el boceto de cuadro estratégico y obtener el feedback de los no clientes, los clientes de los competidores y algunos de los clientes más exigentes de la propia empresa.
Es probable que durante esta fase, alguna de las variables competitivas que se hayan considerado fundamentales, de hecho, tengan escaso valor para los clientes o no clientes. También puede suceder que alguna variable resulte que no estaba bien expresada o bien se hubiera pasado por alto durante la fase del despertar visual.
4.- Comunicación visual: llegados a este punto, el lienzo estratégico está terminado. En él se reflejan la situación estratégica actual y la deseable, por contraposición al lienzo de la competencia. Lo más importante es que el resultado pueda comprenderlo fácilmente cualquier empleado.
Hemos dado por supuesto que el lienzo se traza para la empresa en su conjunto, pero es posible elaborar lienzos específicos para cada una de las líneas de negocio de una empresa. Si este fuera el caso, el lienzo estratégico podría estar compuesto por los denominados “pioneros”, aquellas líneas de negocio en las que hemos identificado un posible océano azul; los “colonos”, o líneas de negocio que tienen un lienzo estratégico idéntico al de la competencia, y los “migrantes”, que estarían situados en algún punto intermedio. Si la oferta actual y la planificada están compuestas por muchos “colonos”, se puede esperar un crecimiento razonable de la compañía, aunque esto significa a la vez que la empresa no está explotando todo su potencial y corre el riesgo de verse superada por empresas que innovan creando más valor. Cuando en una industria dominan los “colonos”, las oportunidades para crear océanos azules son mucho mayores.
Hay que tener en cuenta que un cuadro estratégico no es la única parte del proceso de planificación estratégica. En alguna de sus etapas, es necesario recopilar y analizar cifras y documentos. No obstante, nosotros creemos que los detalles se pondrán en su lugar si los directivos parten de la perspectiva global que indica cómo desmarcarse de la competencia. Los métodos de visualización de la estrategia descritos sirven para que esta vuelva a ser parte integrante del proceso de planificación estratégica y para mejorar en gran medida las posibilidades de crear océanos azules.
excelente Post
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