SEGURIDAD. NUNCA PERMITA QUE LA COMPETENCIA ADQUIERA UNA VENTAJA INESPERADA

No vive el que no vive seguro.Francisco de Quevedo

Seguridad: No hay que permitir nunca que el enemigo adquiera una ventaja inesperada. La seguridad potencia la libertad de acción mediante la reducción de la vulnerabilidad a los actos hostiles, influencia, o la sorpresa. La seguridad surge de las medidas que toma un comandante para proteger a sus fuerzas. El conocimiento y la comprensión de la estrategia, tácticas, doctrina y planes del enemigo aumentan la planificación detallada de las medidas de seguridad adecuadas. Ejercito de EEUU

Seguridad: La seguridad complementa la sorpresa. Todos los aspectos de la seguridad, desde el engaño al secreto, hasta la disciplina severa a los subordinados que por su acción u omisión permiten que la información caiga en manos del enemigo se deben perseguir vigorosamente. Ejercito de URSS.

La seguridad como medio para reducir la vulnerabilidad procede de la recta razón en el obrar, es el hábito adquirido por nuestra razón para identificar y tomar decisiones honestas, realistas y oportunas en la empresa. Esta virtud permite identificar los objetivos y los medios y evaluarlos desde el punto de vista de su honestidad, posibilidad, oportunidad, costo y eficacia.
Algunos de los actos que se deben fomentar en los miembros de cualquier empresa para adquirir el hábito de la seguridad son:
• El ejercicio responsable de los derechos y el cumplimiento de las obligaciones.
• El uso del tiempo en forma responsable.
• El análisis de situaciones.
• La toma de decisiones (decidir con sensatez, realismo, fortaleza y con oportunidad) y el seguimiento de ellas.
• Respeto a la forma de ser de los demás, escuchando y ponderando los puntos de vista de todos los actores individuales o grupales involucrados en un conflicto, o situación.
Son actos de inseguridad la superficialidad y subjetividad en los diagnósticos por no dejar participar a otras personas expertas; la precipitación y ligereza en decidir; la negligencia en el obrar o estudiar un problema, la irresponsabilidad en el ejercicio de sus funciones y tareas; la inconstancia en ejecutar las decisiones y la astucia que lleva encontrar medios para engañar y explotar a los demás.
En todo momento, la toma de decisiones en la empresa es crucial. Ahora mismo, en el momento económico en el que nos encontramos, se nos pueden plantear muchas situaciones de incertidumbre donde la decisión que tomemos puede ser vital para el futuro de nuestra empresa.
Por eso, y, aunque éste sea un acto eminentemente subjetivo, deberíamos de atender a una serie de criterios a la hora de afrontar ese proceso de toma de decisiones de manera que dejemos muy poco espacio a la improvisación, que puede resultar negativa. No se trata de un esquema que debamos seguir al encontrarnos en esta tesitura ni no, más bien, una serie de factores que debemos tener en cuenta para que esa decisión sea lo más acertada posible.
Es evidente que a la hora de decidir debemos de tener la mayor información posible sobre la situación en la que nos encontramos y las diferentes alternativas que podemos adoptar. Debemos de atender a la información que sea realmente relevante, la que reduce la incertidumbre a la hora de tomar nuestra decisión.
La información que podamos tener para afrontar esa toma de decisiones es una herramienta más, tampoco podemos perdernos en ella y caer en la parálisis por el análisis. La excesiva información es negativa porque, lejos de servir de ayuda, puede aumentar esa incertidumbre.
Debemos de tener claros los objetivos a alcanzar con la decisión que adoptemos, eso significa identificar y definir claramente cuáles son esos objetivos. Para decidir el camino a tomar, debemos de saber a dónde queremos ir, además hay que tener en cuenta todas las alternativas y si no las hay, buscarlas, es importante investigar, ser creativos, innovar, no ceñirnos a las opciones clásicas.
Tenemos que ser consecuentes con las decisiones que tomemos y con su puesta en práctica. Tras el proceso, y una vez que tenemos claro que es lo que debemos hacer, tenemos de asumir los posibles riesgos que nuestra decisión supone y no tener miedo a su aplicación.
No podemos obsesionarnos con la decisión perfecta, esa no existe. Debemos de intentar tomar la más acertada, no la mejor. Por mucho que queramos tener todos los cabos atados, es casi imposible nuestra decisión no tenga algún punto flaco o que su éxito no dependa de algún factor externo imponderable.
Dudas, problemas, oportunidades, incertidumbres, en nuestra actividad empresarial nos encontraremos infinidad de veces ante ellas. No acertaremos siempre, pero debemos de aceptar que, para reducir en la medida de lo posible nuestro porcentaje de error, tenemos de adoptar una forma de actuación a la hora de enfrentarnos a este tipo de situaciones.


Eric Schmidt llegó a Google en 2001 para ayudar a esta visionaria compañía a 'madurar' para convertirse sin duda en la compañía líder de la red. Salida a bolsa, expansión agresiva y la osadía de meterse en terrenos vetados por Microsoft, el otro titán informático, han sido el resultado. Schmidt comentó para la web Business 2.0 cuál es la estrategia que guía a Google en su modo de trabajar, donde prima la seguridad, entendida desde el punto el planeamiento estrategico, no permitir a la competencia adquirir una ventaja competitiva inesperada para Google. Aquí puede descubrir cuál es y unas ideas para aplicarlo en us pequeño negocio.

La estrategia de Google se define con tres números y dos líneas: 70 / 20 / 10.

Estas cifras representan la proporción en la que Google reparte su tiempo, dinero y esfuerzo a lo largo del día.

Cuando una jornada de trabajo amanece Google la dedica en un 70% a mejorar su motor de búsqueda y su negocio de publicidad (Adwords y Adsense, si no saben qué significan estos términos, debería informarse, pueden ser herramientas de enorme utilidad para su pyme) el 20% lo dedica a líneas de negocio adyacentes que se salen del área anterior (que es la que supone su principal fuente de ingresos). De este modo el 20% de su tiempo, esfuerzo y recursos los emplea en su servicio de noticias, de mapas, de vídeo, etc. El 10% restante lo utiliza en experimentar cosas nuevas, probar líneas de negocio distintas, ver si una idea puede ser viable...

Esta estrategia representa un equilibrio entre el pragmatismo y la innovación que le permite estar un paso por delante de los demás y es un esquema efectivo que es aplicable en su empresa, para ello siga estos pasos:

1.- Defina bien cuáles son las actividades que realmente le son rentables y sostienen su empresa proporcionando la mayor cantidad de ingresos.

2.- Una vez definidas, tenga en cuenta que de ellas depende que su pyme crezca y sea rentable, así que asígneles el 70% de sus recursos y de sus jornadas de trabajo.

Si realiza un servicio, dedique el 70% de su tiempo en prestarlo y cuando no, en mejorarlo constantemente, como hace Google con su motor de búsqueda y sus plataformas de publicidad. Si vende un producto dedique el 70% de su tiempo a ello y a mejorar el proceso de venta, la calidad del producto o a crear formas de promoción con las que se venda más.

La clave de la estrategia es que aquello que le proporcione ingresos sea a lo que más tiempo le dedique, tanto haciéndolo como mejorándolo continuamente. Pragmático, pero efectivo. Esto no es nada nuevo, pero sorprendentemente, tras un análisis sincero, pocas empresas dedican ese 70% a su núcleo de negocio.

3.- Si ha examinado detenidamente su empresa para el punto anterior, habrá comprobado que realmente dedicaba una enorme cantidad de su tiempo (y puede que de su presupuesto) a actividades que no son las que le proporcionan el mayor beneficio y por tanto no eran candidatas reales a entrar en ese 70% anterior.

Su tarea es escoger, de entre esas actividades, las que realmente aportan algo a su empresa (porque le dan imagen de marca, identidad propia, satisfacción personal...) y dedicarles el 20% de sus recursos y su tiempo. Las demás, puede que sea mejor que deje de hacerlas.

4.- Por último guarde un 10% de su tiempo y dinero para probar cosas nuevas, sin temer equivocarse, sin prejuicios, con la tranquilidad de que si no funcionan, el futuro de su iniciativa no se va a ver comprometido.

La finalidad de esto es que usted genere ideas e innovación, de ese 10% pueden surgir cosas que luego tengan la suficiente entidad como para pasar al grupo del 20 y en caso de ver que son rentables en el tiempo, puede que acaben dentro del selecto grupo del 70.

La única manera de ir un paso por delante es crear algo nuevo y para eso sirve este 10%, Google ha lanzado varias iniciativas de prueba que luego ha cerrado, y no ha pasado nada, porque siguiendo la regla del 10% no ha hipotecado el futuro de su empresa. Ha actuado sabiamente, como el que antes de lanzarse al agua mete un poco el pie para ver lo fría que está. Igualmente, Google está teniendo mucho éxito con otras de esas iniciativas que nacieron dentro de ese 10% (como sus aplicaciones de ofimática en web) y poco a poco van ganando terreno.

Para que funcione bien esta estrategia requiere una estricta gestión del tiempo y los recursos, es muy fácil dejarse llevar por actividades que se encuadrarían dentro del grupo del 10 o el 20 y que acaban con una dedicación del 40 o 50, fíjese bien y verá como pasa en su negocio, de manera que tiene que establecer mecanismos férreos para controlar que se cumplan esos porcentajes.




Otro concepto de seguridad que debemos implementar en nuestra empresa, es evitar que por omisión o por acción personal de nuestra empresa trasmita información a nuestra competencia.

Trabajando con el enemigo
El primer dato que los directivos deben considerar al momento de tratar el tema es que la mayoría de los fraudes son cometidos por sus propios empleados.
Así lo confirma KPMG pues en su investigación encontró que 46% de los fraudes, casi la mitad, fueron cometidos por personal de las propias empresas, a través de robos de inventarios o de asociaciones con clientes y proveedores de la empresa.
Esto no debe llamar la atención si se piensa que son precisamente ellos, los trabajadores, quienes tienen mayor acceso a los documentos de la compañía.
Según la consultora, errores en la selección de personal, la supervisión, sistemas para trasladar inventarios y la formación ética, hacen posible que el personal confabule para obtener su propio beneficio.
Para solucionar este problema, Deloitte ha desarrollado en su sitio web un resumen del esquema que con frecuencia utiliza para prevenir los fraudes:
- Primero, la compañía debe ser lo suficientemente sensible para entender la situación y generar confianza.
- Posteriormente, se realiza un diagnóstico para identificar en dónde está enfocado el problema.
- El paso siguiente es realizar un conjunto de acciones preventivas para evitar que ocurra otra vez. "Si la empresa no ha enfrentado esta problemática todavía, es importante que implante los controles preventivos, tales como un código de ética, procedimientos y políticas, segregación de funciones, gobierno corporativo, control de inventarios, entre otros".
- Finalmente, Deloitte advierte que la importancia de que frente a estas problemáticas las empresas se apoyen en externos, ya que esto garantizará que se realice una investigación imparcial y objetiva de los hechos.
¿Cómo evitar fraudes en su empresa?


Una vez que la organización conoce y ha definido políticas respecto a los riesgos y al perfil de los posibles perpetradores, debe implementar mecanismos para mitigar el riesgo de fraude interno. Veamos algunos de los puntos centrales...

1) Política antifraude

Definición e implementación de una política antifraude que vincule al área de sistemas con los demás departamentos de la organización.

2) Controles de acceso y seguridad informática

Establecer las definiciones de controles de acceso y seguridad informática como parte vital de las políticas y procedimientos asociados a la tecnología de información, incluyendo la creación de la función de seguridad de activos de información.

3) Colaboración con los auditores externos

Para evitar los fraudes, es necesario mantener al tanto a los auditores externos de todos los riesgos presentes en la organización, incluyendo los proyectos en ejecución que tengan impacto sobre el ambiente de tecnología de información y el negocio.

4) Definición clara de roles y responsabilidades

Para minimizar los riesgos de fraude, es necesario implementar un esquema organizacional donde los roles y responsabilidades de los distintos trabajadores estén claramente definidos.

5) Programas de capacitación

Es necesario implementar programas de capacitación orientados a crear una cultura organizacional de gestión de riesgos y prevención del fraude interno.

6) Código de ética

Otra medida importante radica en la elaboración, implementación y difusión de un código de conducta que involucre ampliamente al personal de todos los niveles. También debe haber una política de "tolerancia cero" y "no excepciones" para cualquier incumplimiento del código.

7) Evitar la fijación de objetivos irreales

Un incentivo común al fraude en las organizaciones radica en el establecimiento de metas irreales para empleados y ejecutivos. La presión por los resultados de corto plazo (donde la compensación está ligada al cumplimiento de los objetivos) es un poderoso incentivo a las maniobras fraudulentas.

8) Impulsar investigaciones sobre las irregularidades

La realización de investigaciones serias cuando se detecta una irregularidad es un poderoso mensaje de que la empresa está completamente decidida a alcanzar una máxima transparencia en todos sus procesos. En otras palabras, es el mejor mensaje para que todos los miembros de la organización comprendan que "con eso no se juega".

En definitiva, prevenir el riesgo de delito económico exige un sistema de normas que minimicen la probabilidad de ocurrencia. Y la probabilidad de ser detectado habitualmente disuade a potenciales perpetradores de cometer el ilícito.

Proteger la información de las empresas e instituciones permite mantener el prestigio de marca y evita el riesgo de rumores y temores generados en torno a la incertidumbre sobre su gestión pero, sobre todo, supone evitar mayores costos y daños irreparables en la cuenta de resultados
El lunes pasado, después de comer, los guardias de seguridad del complejo tecnológico de Renault Technocentre, en la localidad de Guyancourt (Yvelines), invitaron a tres relevantes altos cargos de esta empresa automovilística francesa a dejar su puesto de trabajo y su ordenador. Acusados de espionaje, esto es, de vender información comprometedora y sensible, presumiblemente a la competencia, sobre el proyecto estrella de Renault, el futuro coche eléctrico, los tres directivos han sido suspendidos de empleo y sueldo mientras se resuelve la investigación, actualmente en manos del departamento jurídico, que decidirá su futuro. La empresa anunció que presentará una denuncia.
El propio ministro de Industria francés, Eric Besson, confirmó ayer el hecho en una entrevista radiofónica en la que comentó la "gravedad" de esta suerte de "guerra comercial" en la que se ha convertido el moderno espionaje industrial y anunció que piensa pedir que se refuercen las medidas de control antiespionaje en las grandes empresas galas con capital estatal.
Renault, participada en un 15% por el Estado francés, no ha querido revelar la identidad de los tres altos cargos. Pero la prensa francesa ha facilitado sus nombres, sus cargos y funciones. El primero de ellos es, según el diario Le Parisien, Michel Balthazard, de 56 años, 30 de ellos en Renault, miembro del exclusivo comité de dirección de la empresa y encargado, entre otras cosas, de proyectos relacionados con los futuros modelos de coches. El segundo es su mano derecha, Bertrand Rochette, relacionado también con la investigación, y el tercero es Matthieu Tenenbaum, adjunto al director del programa del vehículo eléctrico de Renault. Todos trabajaban en el citado complejo de Technocentre, donde se reúnen cerca de 1.700 ingenieros encargados de mejorar las prestaciones del vehículo eléctrico.
Este programa aglutina la mayor parte del esfuerzo científico e innovador de Renault, de ahí que la fuga de información sobre la materia sea particularmente dañina. Christian Husson, director jurídico del grupo, describió ayer así a la agencia France Press el incidente: "Se trata de hechos muy graves que atañen a personas que ocupaban posiciones particularmente estratégicas en la empresa". Otro portavoz añadió que el comportamiento de estos directivos "era contrario a la ética y ponía en riesgo conscientemente los activos de Renault".
En el secreto y competitivo mundo de la investigación automovilística -vital para mantener el volumen de ventas- los descubrimientos sobre el futuro coche eléctrico son cruciales. De hecho, los principales depositarios de patentes industriales en Francia son los dos principales grupos, PSA Peugeot Citroën, por un lado, y Renault, por otro.
Renault, junto con su aliado japonés Nissan, ha invertido, en este programa, cerca de 4.000 millones de euros. A mediados de este año verá sus frutos: saldrán a la calle la berlina familiar Fluence y el utilitario Kangoo Express, ambos alimentados completamente por electricidad. En dos años aparecerán también el pequeño Twizy, construido en la planta española de Valladolid, y la pequeña berlina Zoe. Renault calcula que en 2020 el 10% de su facturación provendrá de este tipo de coches.
Las sospechas sobre las operaciones desleales de estos tres altos directivos comenzaron en agosto. Entonces, una denuncia interna alertó sobre la probable venta de información exclusiva, por parte de estos directivos, a empresas o a grupos constructores de la competencia. Ya en esa fecha se reforzaron los sistemas de seguridad e informáticos de determinados departamentos de la empresa, y algunos ingenieros fueron alertados sobre la manera de pasar determinada información sensible.
Renault, que cuenta entre sus empleados a ex policías y a antiguos miembros de los servicios secretos franceses, no ha querido especificar qué datos o programas filtraron estos tres altos cargos, pero varios periódicos franceses aseguran que, probablemente, tienen que ver con una pieza vital para el funcionamiento del coche eléctrico por la que todos los constructores, ya sean franceses, japoneses, alemanes o estadounidenses, andan librando una batalla a cara de perro: las baterías eléctricas. De hecho, Balthazard, estaba encargado, entre otras cosas, del desarrollo de este componente. Otros medios galos apuntan a que la fuga ha servido en bandeja a la competencia de Renault datos reveladores y confidenciales sobre el motor de los coches eléctricos.
Otros casos de venta de secretos industriales
- General Motors acusa en 1993 a su ex ejecutivo José Ignacio López de Arriortúa, el español conocido como Superlópez, de haberse apoderado ilícitamente de documentos y de haber revelado secretos a su nueva empresa, Volkswagen. Las dos compañías firman un acuerdo amistoso en 1997 por el que la alemana se compromete a pagar 100 millones de dólares a la estadounidense y a comprar piezas de repuesto por valor de 1.000 millones de dólares. Pese a que el ejecutivo vasco fue absuelto por un tribunal alemán, EE UU llegó a pedir su extradición a España, que la denegó.
- El Departamento de Justicia de EE UU impone en mayo de 2006 una multa de 615 millones de dólares a Boeing por varios casos de espionaje industrial en los que perjudicó a sus rivales Airbus y a Lockheed Martin.
- Cinco empleados del fabricante de coches surcoreano Kia Motors, del grupo Hyundai, son detenidos en mayo de 2007 en el marco de una investigación sobre la venta a China de secretos industriales, que pudieron causar daños valorados en miles de millones de dólares a la industria de la automoción de Corea del Sur.
- Un ex empleado de Coca-Cola, Joya Williams, es condenado en mayo de 2007 a ocho años de cárcel por intentar vender secretos a su rival, Pepsi Cola.
- La Federación Internacional de Automovilismo sanciona en septiembre de 2007 a la escudería McLaren con 100 millones de dólares, la cuarta parte de su presupuesto anual, y la retirada de todos los puntos en el Campeonato del Mundo de Constructores de Fórmula-1 por haber usado información confidencial de Ferrari.


El tercer concepto de seguridad que hemos desarrollado, es el de analisis de la competencia, cuento más y mejor conocemos a nuestra competencia más seguros nos encontramos a encontrarnos con una sorpresa.

Consiste en el análisis de un conjunto de variables externas a la compañía que pueden afectar el rendimiento de la misma.

Generalmente el análisis estratégico de la competencia reviste los siguientes puntos:

1. La estrategia competitiva de la empresa:

La definición y comparación de estrategias de ventas, costos, producción etc de la empresa con otras.

2. Formas de diferenciación competitiva:

Determinar cuáles son las características ganadoras de mi empresa respecto a las demás.

3. Líderes, retadores y seguidores: Análisis de los jugadores y conjunto de procedimientos y políticas que sigue la competencia (filosofía de gestión, atención etc).

4. Las condiciones de competencia según la etapa de vida:

Determinación de la competitividad en diferentes etapas del tiempo y ante diferentes posibilidades del mercado.

5. Elaboración de perfiles estratégicos de competidores:

Tratar de pronosticas qué hará la competencia determinando las generalidades en su proceder.

6. Segmentación y evaluación de competidores: Existen competidores fuerte, débiles, que representan gran amenaza, que representa amenaza leve etc....

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Una primera etapa es la de analizar las empresas competidoras ya que para planear estrategias de marketing competitivas y eficaces, una compañía debe averiguar todo lo posible de las que directamente compiten con ella.

Esto con el fin de determinar en qué se aventaja a algunas y en qué nos encontramos rezagados con respecto a otras.

Por tal razón al analizar la competencia, se debe primero identificarla, es decir, determinar quiénes son las empresas que están en capacidad de "robar" clientes potenciales a la compañía. Para Coca-Cola, Pepsi es su principal rival, para Samsung, Sony es su enemigo número uno y para Mercedes, BMW es su eterno contrincante.

Ya conocidos los principales competidores, el siguiente paso es determinar sus principales objetivos, es decir, qué buscan en el mercado y qué motiva su comportamiento. Recordemos que no siempre la finalidad de una compañía es maximizar sus utilidades, muchas veces algunas sólo quieren satisfacerlas al cumplir con metas propuestas con antelación, pudiendo haber tenido más utilidades utilizando otras estrategias.

Un siguiente paso es el de identificar las estrategias de los competidores y mientras más parecidas sean éstas a las de la compañía, más rivalidad existirá. Coca-Cola y Pepsi ofrecen productos parecidos, al mismo precio, atacan casi siempre un mismo segmento del mercado y su cobertura es casi idéntica en todo el mundo. El objetivo por lo tanto es estudiar detalladamente cada una de estas estrategias (en cuanto a calidad, mezcla del producto, servicios, precios, distribución, publicidad, ventas, etc.) y recolectar información que servirá para el desarrollo del producto propio de una compañía.

Conocidas las estrategias de un competidor, una empresa determinará si han servido o por el contrario el resultado ha sido negativo. Es decir se medirá la fuerza y la debilidad de un competidor y se atacará donde exista la posibilidad de actuar o se compararán los puntos fuertes de la competencia con los propios y se tratará de mejorar.

El último paso al analizar la competencia es decidir a qué competidores atacar y a cuales no. Por naturaleza, siempre ha sido más fácil atacar al más débil pero a veces la recompensa no es grande, también es necesario centrar esfuerzos para atacar a los grandes competidores y el superarlos en algún aspecto donde ellos son débiles, brinda una satisfacción mucho mayor.

Si hubiera un premio para la rivalidad más pública, constante y persistente entre dos compañías, seguramente lo ganarían Coca-Cola y Pepsi. Esta batalla ha sido una lucha documentada tanto por reporteros como académicos, e intensamente discutida en círculos de negocios.

DATOS GENERALES DE LA EMPRESAS
COCA COLA
The Coca-Cola Company es la empresa líder en la industria mundial de bebidas no alcohólicas. La compañía tiene sus oficinas principales en Atlanta (Georgia), y junto a sus subsidiarias emplean a casi 30.000 personas alrededor del mundo, según fuentes de la propia empresa.
Se dedica a la fabricación de jarabes, concentrados y la bebida Coca-Cola, la marca estrella de la compañía, además de otras 160 marcas que son fabricadas y vendidas por The Coca-Cola Company y sus subsidiarias en casi 200 países alrededor del mundo. De hecho, el 70% del volumen de ventas y el 80% de los beneficios de la compañía vienen de fuera de EE.UU.
La misión de la empresa es existir para crear valor para sus accionistas en la base del largo plazo construyendo un negocio que refuerza las marcas de The Coca-Cola Company. Esto se realiza desarrollando bebidas suaves, carbonatadas y no carbonatadas, y provechosos sistemas de bebidas no alcohólicas que crean valor para la compañía, sus socios embotelladores, sus clientes, sus accionistas y las comunidades en la que la empresa desarrolla sus negocios.
PEPSICO
PepsiCo es una compañía internacional líder en el sector de la alimentación y las bebidas, que está presente en más de 200 países, con ventas por encima de los 35 billones de dólares y más de 168.000 empleados. La compañía se fundó en 1965 a partir de la unión de Pepsi-Cola Company y Frito-Lay. La compañía presenta tres divisiones:
- Pepsico Americas Beverages para todo el continente americano.
- Pespsico Americas Foods
- Pepsico Internacional para Europa, Asia, África y Australia
Las principales marcas que comercializa Pepsico son: bebidas Pepsi, aperitivos FritoLay (como Lay’s, Ruffles, Doritos o Sunbites), zumos Tropicana, bebidas Gatorade y los cereales Quaker.
El origen de la compañía se encuentra a principios de la década de 1890 cuando un farmacéutico en New Bern (Carolina del Norte) creó la gaseosa Brad’s Drink para competir contra su gran rival, Coca-Cola. En 1898 se cambió al actual nombre y se registró como marca comercial en 1903. En 1931 Pepsi Cola fue comprada por la compañía Loft Candy y la bebida fue reformulada con nuevo ...
Remontándose a partir de 1950, Pepsi empieza a generar una serie de iniciativas en contra de su competidor: ofreció empaques más grandes mandando el mensaje de que la Coca era más cara; arrancó su campaña "tienes que vivir y Pepsi tiene mucho que darte", con la implicación de que Pepsi era para gente divertida, amante de la vida, originando el concepto de "Pepsi Generation".

La Pepsi se definió como la marca joven empezando con Michael Jackson -en aquel entonces un ídolo mundial- y en la actualidad contratando a Britney Spears.

En este proceso, la estrategia de Coca-Cola se "relativizó" alrededor de lo que Pepsi estaba haciendo. Mientras que Pepsi innovaba, Coca-Cola asumía un Posicionamiento por Default terminando como una marca menos dinámica y aburrida dirigida a gente grande -la "vieja generación"-.

Luego siguió el Reto Pepsi, donde ciertas pruebas de mercado demostraban que en pruebas ciegas (sin revelar las marcas) la mayoría de la gente prefería el sabor ligeramente más dulce de la Pepsi.

A finales de los setenta, Coca-Cola empieza el contraataque. Se enfoca en posicionarse como la bebida original, implicando que las demás era copias. Coke is it y Coke is the real thing fueron las frases de guerra.

Con el liderazgo de Roberto Goizueta, Coca-Cola inicia una estrategia concentrándose en distribución (en la P de Plaza) no en medios masivos. Su visión era que hubiera Coca en donde se pudiera. Ubiquidad, presencia en todos los lugares al mismo tiempo: universidades, estaciones de metro, aeropuertos, museos, centros de reunión, etc. Con esta estrategia, el glamour de los medios masivos quedaba rebasado porque el producto simplemente estaba en todos lados. ¿Pepsi?, disculpe, sólo tenemos Coca.

Pero ahora Pepsi es la que toma la ofensiva.

Visualizando una tendencia a la baja en consumo de bebidas carbonadas en estados innovadores e influyentes como California, hace cerca de una década empezó su estrategia de posicionarse, antes que Coca, como una compañía de bebidas en un concepto amplio: jugos, agua, refrescos.

Entre las marcas de bebidas que maneja Pepsi están: Pepsi, Pepsi Max, Diet Pepsi, Mountain Dew (lima limón, triple cafeína, y que pelea el segundo lugar en EU con Diet Coke), Mountain Dew Red Code, Mug Root Beer, , Lipton Iced Tea (té), Aquafina (agua), Frappucino (en alianza con Starbucks).

Después de perder puntos de participación de mercado y ante un mercado cuyo consumo de bebidas carbonadas no crece, ahora Coca-Cola se encuentra en proceso de reposicionar sus bebidas actuales, comprar compañías exitosas más pequeñas que hagan bebidas e inventar bebidas nuevas de la nada.

Sus nuevos productos se basarán en la idea de que hay por lo menos 32 posibles ocasiones para beber en un día: en un bar, en la discoteca, en un break, estudiando, trabajando, viendo televisión, escuchando música, etc. Adicionalmente, los dividirán en cuatro grandes categorías de bebidas: Refrescantes; Recuperación (las deportivas); Rejuvenecedoras (café y té); y Salud y Nutrición.

Aparte de la segmentación por evento de consumo, buscarán perfilar consumidores y cruzarlos a esos momentos, por ejemplo el hombre no se comporta igual que la mujer en la discoteca, al mismo tiempo que hay diferentes tipos de hombres y mujeres.

Etsuko Katsube responsable de innovaciones de Coca-Cola en Japón -en una entrevista concedida al New York Times- afirma que el sabor no lo es todo; la imagen y el posicionamiento son clave. Y qué mejor prueba que pierde en sabor (Pepsi Challenge), pero a nadie parece importarle: lo intangible y la percepción acabaron pesando más.

A como están los tiempos en la industria, la ventaja más poderosa de Coca-Cola ya no puede radicar sólo en su marca, sino en su sofisticado, competitivo y amplio sistema de distribución.

Los analistas -que no siempre hay que hacerles caso pero tampoco se les puede ignorar- afirman que la Coca no tiene más opción que explorar el mercado de bebidas no gaseosas.

Para la compañía Coca-Cola, la prioridad sigue siendo la Coca Clásica y sus bebidas tradicionales (Sprite, Diet Coke y Fanta) y aseguran que puede encontrar nuevos fans en mercados relativamente no saturados, como China, por ejemplo. Sin embargo, mientras la Coca Clásica bajó en ventas un 5% el año pasado (en EU), su marca de agua Dasani creció un 95%.

A como ha estado la historia en esta industria, es difícil apostarle a un ganador claro. Pero lo relevante es que la lucha de diversificación-enfoque prevalece.

Pepsi y Coca-Cola no son las primeras compañías en querer explotar su canal de distribución y redefinir su negocio, en este caso de "refrescos carbonados" a "bebidas". El cementerio está lleno de compañías que al redefinirse y expandir su concepto de negocio terminaron en la quiebra.

Es decir, se puede perder por falta de enfoque, como también se puede perder por falta de apertura en el giro de negocio. Entonces, ¿qué hacer? ¿Cómo saber cuándo sí y cuando no?

La respuesta es complicada y se necesita un libro completo para abarcar el tema; pero una regla práctica es que el 85% de los recursos de una compañía estén enfocados a preservar y hacer eficiente el negocio actual, y que el 15% esté enfocado de manera consciente a buscar nuevas oportunidades, e incluso capitalizar cambios en el mercado.

No sólo se compite para el presente, también se compite para el futuro.

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