Los que anticipan, se preparan y llegan primero al campo de batalla y esperan al adversario están en posición descansada; los que llegan los últimos al campo de batalla, los que improvisan y entablan la lucha quedan agotados. Sun Tzu.
Iniciativa: Utilizar la sorpresa, decisión, y agresividad para luchar por conseguir y mantener la iniciativa. La iniciativa, en este sentido describe los esfuerzos para completar el plan a pesar de las dificultades. Esto contrasta con el uso Occidental del término, que implica la resolución de problemas y la improvisación para poder tratar con las circunstancias cambiantes. Principio militar soviético
Asumir la iniciativa supone un proceso mental estratégico al que sigue una auténtica acción táctica. Al ser los primeros en actuar, conservamos una libertad de acción, que nos permite determinar el curso de los acontecimientos. Si nuestro adversario es el primero en actuar, lo único que podemos hacer es reaccionar.
El ataque tiene la ventaja de la iniciativa. A menudo esta actuación provoca que nuestro adversario relegue sus planes iniciales a un segundo puesto. La iniciación de la ofensiva añade una moral positiva a nuestro bando.
En la defensa, hay que adoptar acciones que impidan llegar a nuestros competidores a nuestros clientes.
Todo el mundo conoce la forma mediante la que resultó vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la que aseguró la victoria. Sun Tzu.
Con la iniciativa lo que buscamos es conseguir siempre una superioridad relativa. Quebrantando la mentalidad de nuestro adversario e irrumpiendo en dicha brecha.
Si conseguimos cambios de posición es por obra de un empeño extraordinario y cuidadosamente planificado. Con el fin de abrir brecha, es preciso resolver dos problemas principales.
1.- Haber creado primero la oportunidad.
2.- Explotar rápidamente la oportunidad, para que alcance un efecto decisivo, antes de que la competencia se recobre.
En un tiempo relativamente breve, Stabucks ha transformado con éxito una de las bebidas más corrientes en el mundo en un producto selecto vendido en más de 1.000 establecimientos y proseguido su iniciativa creando alianzas con líneas aéreas, hoteles, distribuidores y minoristas.
Dentro de la estrategia de reducción de costes ( y precios), Mercadona ha tomado una serie de acciones, entre las cuales destaca especialmente la eliminación de 800 referencias entre productos de marca y propios.
Entendemos que Mercadona ha valorado los siguientes elementos básicos:
a) los productos que han sido sustituidos son esencialmente commodities
b) que las marcas originales de estos productos tenían poca relevancia para el consumidor ( como factor decisorio de compra)
c) y, que la marca propia de Mercadona tiene suficiente valor para mantener o aumentar la venta de los productos sustituidos.
Si estos supuestos son ciertos, entendemos que Mercadona ha tomada la iniciativa, y que esta es la correcta, ya que estará vendiendo algo que aporta al consumidor un valor equivalente al del producto original, pero a un precio más bajo y dejándole un mayor margen a la casa, que se enmarca en la estrategia principal de Mercadona de tener siempre precios bajos.
Nuestro plan debe tener previsto contingencias y acciones para el próximo paso, en caso de éxito, de éxito parcial o de fracaso; para que transcurra el menor tiempo posible en la explotación y adaptación de planes, de acuerdo a lo ocurrido.
Canon, que sólo tenía un décimo del tamaño de Xerox a mediados de la década de 1970, hoy en día produce más máquinas copiadoras que Xerox; Toyota produce más automóviles que General Motors; British Airways vuela con más pasajeros internacionales que el líder anterior, Pan Am. Estas empresas se impusieron aspiraciones elevadas y apuntalaron sus pequeños recursos, en tanto que los líderes de mercado trabajaban de manera normal.
Hasta hace pocos años, la innovación era una actividad aislada en el conjunto de
la empresa. En algunos casos, dependía de un directivo funcional (el director de nuevos productos). En otros, tenía alcance limitado y se centraba en traducir oportunidades –muchas veces de carácter tecnológico y no relacionadas directamente con el mercado– a nuevos productos y procesos, a través de un sistema sostenido de manera errática y desconectado de la estrategia de la empresa. En la actualidad, sin embargo, no cesa de crecer el número de empresas sensibilizadas con la innovación, conscientes de la necesidad de traducir ideas en nuevos lanzamientos. Se establecen procesos ordenados que, como tales, pueden ser gestionados, y se fijan objetivos, tareas, personas y responsabilidades en cada una de las etapas del proceso, desde la detección de una oportunidad hasta la llegada de un nuevo producto al mercado.
Innovar es una necesidad, así lo entienden la mayoría de las empresas, pero la gran cuestión es cómo implantar procesos verdaderamente eficaces que permitan ganar en competitividad, ligados a los objetivos que marca la estrategia. Los cambios en el entorno (clientes cada vez más exigentes; la competencia cada vez más agresiva en frentes distintos; un acelerado ritmo de cambio que deteriora los éxitos pasados; las amplias posibilidades que abren las nuevas tecnologías y que alguien aprovechará...) indican que en la actualidad el enfoque tradicional de innovación es insuficiente para dar un salto cualitativo en competitividad y facilitar una renovación de la empresa. El futuro exige que la innovación rompa esa concepción y se convierta en un amplio compromiso de todas las capas de la empresa, una realidad que empape todas las actividades y ofrezca respuestas a las necesidades y retos del mercado. Es necesario, por tanto, crear un sistema que genere innovación de forma continuada, y no sólo avances erráticos y esporádicos.
No obstante, los buenos propósitos de la dirección de la empresa pueden enfrentarse a diversos obstáculos. Como en todo proceso de cambio, lo primero es plantear y definir los objetivos que la empresa persigue. Con esta sistemática aspiramos a edificar una cultura que incorpore la innovación entre sus pilares y
que sea capaz de levantar un sistema integral para dirigirla. Ante ese reto, las empresas deben evitar dar un salto en el vacío en el desarrollo de sus competencias internas: una brecha insalvable entre el punto de partida y el objetivo final paralizaría cualquier esfuerzo innovador.
La estrategia para evitar estas situaciones se basa en la implantación de un proceso de gestión de innovación por iniciativas estratégicas, que incluya un conjunto de contribuciones que impulse el desarrollo de nuevas competencias para innovar en
la organización. De este modo permitiremos que la organización avance de manera progresiva hacia una dirección integral de la innovación sin que naufraguen los objetivos de la empresa.
Esta gestión de innovación por iniciativas estratégicas deben incluir las siguientes áreas:
1. Los productos y servicios ofrecidos.
2. Los procesos funcionales.
3. Las relaciones con los clientes.
4. La gestión de la propia innovación.
5. El sistema de aseguramiento de la calidad.
6. El sistema de dirección o gestión empresarial.
7. Las técnicas de producción.
8. La gestión de la información y el conocimiento.
9. La cultura organizacional.
10. El aprovechamiento del capital humano
Y, desde luego, la propia reconsideración de la estrategia de negocio o de empresa, puede traer asimismo novedades que nos hagan más fuertes en nuestra condición de competidores; que nos hagan diferentes y especialmente atractivos para un segmento del mercado. Ikea es diferente, Zara es diferente… Hemos de ser funcionalmente óptimos, a partir de la estrategia y las metas formuladas; pero también cabe revisar periódicamente cómo ser diferentes y atraer la atención del mercado.
Iniciativa: Utilizar la sorpresa, decisión, y agresividad para luchar por conseguir y mantener la iniciativa. La iniciativa, en este sentido describe los esfuerzos para completar el plan a pesar de las dificultades. Esto contrasta con el uso Occidental del término, que implica la resolución de problemas y la improvisación para poder tratar con las circunstancias cambiantes. Principio militar soviético
Asumir la iniciativa supone un proceso mental estratégico al que sigue una auténtica acción táctica. Al ser los primeros en actuar, conservamos una libertad de acción, que nos permite determinar el curso de los acontecimientos. Si nuestro adversario es el primero en actuar, lo único que podemos hacer es reaccionar.
El ataque tiene la ventaja de la iniciativa. A menudo esta actuación provoca que nuestro adversario relegue sus planes iniciales a un segundo puesto. La iniciación de la ofensiva añade una moral positiva a nuestro bando.
En la defensa, hay que adoptar acciones que impidan llegar a nuestros competidores a nuestros clientes.
Todo el mundo conoce la forma mediante la que resultó vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la que aseguró la victoria. Sun Tzu.
Con la iniciativa lo que buscamos es conseguir siempre una superioridad relativa. Quebrantando la mentalidad de nuestro adversario e irrumpiendo en dicha brecha.
Si conseguimos cambios de posición es por obra de un empeño extraordinario y cuidadosamente planificado. Con el fin de abrir brecha, es preciso resolver dos problemas principales.
1.- Haber creado primero la oportunidad.
2.- Explotar rápidamente la oportunidad, para que alcance un efecto decisivo, antes de que la competencia se recobre.
En un tiempo relativamente breve, Stabucks ha transformado con éxito una de las bebidas más corrientes en el mundo en un producto selecto vendido en más de 1.000 establecimientos y proseguido su iniciativa creando alianzas con líneas aéreas, hoteles, distribuidores y minoristas.
Dentro de la estrategia de reducción de costes ( y precios), Mercadona ha tomado una serie de acciones, entre las cuales destaca especialmente la eliminación de 800 referencias entre productos de marca y propios.
Entendemos que Mercadona ha valorado los siguientes elementos básicos:
a) los productos que han sido sustituidos son esencialmente commodities
b) que las marcas originales de estos productos tenían poca relevancia para el consumidor ( como factor decisorio de compra)
c) y, que la marca propia de Mercadona tiene suficiente valor para mantener o aumentar la venta de los productos sustituidos.
Si estos supuestos son ciertos, entendemos que Mercadona ha tomada la iniciativa, y que esta es la correcta, ya que estará vendiendo algo que aporta al consumidor un valor equivalente al del producto original, pero a un precio más bajo y dejándole un mayor margen a la casa, que se enmarca en la estrategia principal de Mercadona de tener siempre precios bajos.
Nuestro plan debe tener previsto contingencias y acciones para el próximo paso, en caso de éxito, de éxito parcial o de fracaso; para que transcurra el menor tiempo posible en la explotación y adaptación de planes, de acuerdo a lo ocurrido.
Canon, que sólo tenía un décimo del tamaño de Xerox a mediados de la década de 1970, hoy en día produce más máquinas copiadoras que Xerox; Toyota produce más automóviles que General Motors; British Airways vuela con más pasajeros internacionales que el líder anterior, Pan Am. Estas empresas se impusieron aspiraciones elevadas y apuntalaron sus pequeños recursos, en tanto que los líderes de mercado trabajaban de manera normal.
Hasta hace pocos años, la innovación era una actividad aislada en el conjunto de
la empresa. En algunos casos, dependía de un directivo funcional (el director de nuevos productos). En otros, tenía alcance limitado y se centraba en traducir oportunidades –muchas veces de carácter tecnológico y no relacionadas directamente con el mercado– a nuevos productos y procesos, a través de un sistema sostenido de manera errática y desconectado de la estrategia de la empresa. En la actualidad, sin embargo, no cesa de crecer el número de empresas sensibilizadas con la innovación, conscientes de la necesidad de traducir ideas en nuevos lanzamientos. Se establecen procesos ordenados que, como tales, pueden ser gestionados, y se fijan objetivos, tareas, personas y responsabilidades en cada una de las etapas del proceso, desde la detección de una oportunidad hasta la llegada de un nuevo producto al mercado.
Innovar es una necesidad, así lo entienden la mayoría de las empresas, pero la gran cuestión es cómo implantar procesos verdaderamente eficaces que permitan ganar en competitividad, ligados a los objetivos que marca la estrategia. Los cambios en el entorno (clientes cada vez más exigentes; la competencia cada vez más agresiva en frentes distintos; un acelerado ritmo de cambio que deteriora los éxitos pasados; las amplias posibilidades que abren las nuevas tecnologías y que alguien aprovechará...) indican que en la actualidad el enfoque tradicional de innovación es insuficiente para dar un salto cualitativo en competitividad y facilitar una renovación de la empresa. El futuro exige que la innovación rompa esa concepción y se convierta en un amplio compromiso de todas las capas de la empresa, una realidad que empape todas las actividades y ofrezca respuestas a las necesidades y retos del mercado. Es necesario, por tanto, crear un sistema que genere innovación de forma continuada, y no sólo avances erráticos y esporádicos.
No obstante, los buenos propósitos de la dirección de la empresa pueden enfrentarse a diversos obstáculos. Como en todo proceso de cambio, lo primero es plantear y definir los objetivos que la empresa persigue. Con esta sistemática aspiramos a edificar una cultura que incorpore la innovación entre sus pilares y
que sea capaz de levantar un sistema integral para dirigirla. Ante ese reto, las empresas deben evitar dar un salto en el vacío en el desarrollo de sus competencias internas: una brecha insalvable entre el punto de partida y el objetivo final paralizaría cualquier esfuerzo innovador.
La estrategia para evitar estas situaciones se basa en la implantación de un proceso de gestión de innovación por iniciativas estratégicas, que incluya un conjunto de contribuciones que impulse el desarrollo de nuevas competencias para innovar en
la organización. De este modo permitiremos que la organización avance de manera progresiva hacia una dirección integral de la innovación sin que naufraguen los objetivos de la empresa.
Esta gestión de innovación por iniciativas estratégicas deben incluir las siguientes áreas:
1. Los productos y servicios ofrecidos.
2. Los procesos funcionales.
3. Las relaciones con los clientes.
4. La gestión de la propia innovación.
5. El sistema de aseguramiento de la calidad.
6. El sistema de dirección o gestión empresarial.
7. Las técnicas de producción.
8. La gestión de la información y el conocimiento.
9. La cultura organizacional.
10. El aprovechamiento del capital humano
Y, desde luego, la propia reconsideración de la estrategia de negocio o de empresa, puede traer asimismo novedades que nos hagan más fuertes en nuestra condición de competidores; que nos hagan diferentes y especialmente atractivos para un segmento del mercado. Ikea es diferente, Zara es diferente… Hemos de ser funcionalmente óptimos, a partir de la estrategia y las metas formuladas; pero también cabe revisar periódicamente cómo ser diferentes y atraer la atención del mercado.
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