El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.
“ Porque obtener cien victorias de cien batallas no es colmo de la habilidad. Someter al enemigo sin combatir es el colmo de la habilidad” Sun tzu
La idea de vencer sin comprometerse en el combate resulta fundamental en el pensamiento estratégico de Sun Tzu. Para aplicar este concepto, es necesario buscar la victoria antes de entrar en el terreno competitivo. De otro modo tendrá que pelear con la esperanza de vencer. Este concepto del triunfo antes del combate es aplicable a cualquier situación.
Siempre debemos alcanzar la superioridad estratégica, para ello la mejor estrategia consiste en vencer sin combatir. Esto requiere a menudo mirar más allá de lo obvio para encontrar lo infrecuente. El logro de la victoria, evitando el conflicto, exige una profunda perspicacia y una planificación previa.
La estrategia es un proceso de planificación. Es la guerra sobre el papel. Es realizar lo preciso. Es buscar la victoria antes de la lucha.
La táctica constituye un proceso de contacto. Es la acción bélica. Es hacer bien las cosas. Es el combate.
Las mejores empresas desarrollan estrategias de victoria segura. Acometen tan bien su marketing que tienen la certeza de vencer.
La meta de la estrategia de negocios es capturar o dominar un mercado, ya sea mediante una tecnología superior, fortaleza de marca, liderazgo de precio u otras ventajas.
Liderazgo de precio:
La fijación de precios con relación a los competidores hace que el empresario se
dé cuenta con exactitud del nivel de precios de la competencia.
Como el precio es una importante arma competitiva, se deben hacer tres
consideraciones básicas:
•Una empresa debe tener políticas propias en cuanto a precios.
•Se debe contemplar la relación que tienen con los precios otros elementos en
la mezcla de mercadotecnia. ..
•Se deben relacionar los precios con el ciclo de vida del producto.
•De acuerdo con la clasificación' estratégica de productos, o sea el portafolios
de productos, se deben relacionar los precios con su clasificación estratégica
por la generación de dinero contable y de utilidades y la posición que ocupa.
La importancia del elemento diferenciador de precios radica en el hecho de que
induce a los consumidores a preferir el producto de una empresa en particular por la sola razón de las diferencias en precios, además de la garantía de alta calidad, de la rapidez en el servicio, del buen trato, etc. También los derechos de uso exclusivo de una marca registrada otorgan a la concesionaria un determinado poder monopolístico.
Cuando baja la demanda obliga a que se lleven a cabo algunas liquidaciones y,
por tanto, se reduce capital de las empresas. Esta competencia suicida reducirá los beneficios muy por debajo del nivel normal, lo que traerá como consecuencia que las nuevas empresas incursionen en esta industria; los bajos precios impedirán a algunas empresas la renovación de maquinaria e instalaciones; en cambio, las empresas que fabrican productos diferenciados pueden mantener una competencia menos intensa con otras empresas de la propia industria que con la de los restantes.
El hecho de que cada empresa fabrique su propio producto individual y tenga
clientela propia, con su mercado particular o específico, le permitirá cierto control sobre los precios, el volumen de producción y los beneficios, pero no podrá hacer caso omiso de la competencia dentro del mercado general de la totalidad de la industria.
En la competencia entre productos homogéneos de múltiples fabricantes, surge
la lucha entre las empresas por fabricar exactamente el mismo producto y más barato, mientras que las empresas que no elaboran idénticas mercancías recurren a muchas otras formas de competir.
Iniciar una subida de precios es generalmente el papel de la empresa líder en un
mercado. La presencia de un líder permite regular un mercado y evitar variaciones
demasiado frecuentes de precios.
Las demás empresas reconocen el papel del líder y adoptan un comportamiento de seguidor aceptando los cambios de precios. Existen varios tipos de liderazgo 5
•El liderazgo de la empresa dominante, es decir, aquella que detenta la cuota
de mercado más importante. La empresa dominante establece un precio y deja
a los demás productores vender su producción a este precio. El líder debe ser
poderoso e indiscutible y debe aceptar el mantener un precio elevado.
•El liderazgo barométrico que consiste en iniciar los aumentos y las disminuciones de precio que se comprueban deseables, teniendo en cuenta las modificaciones de los costes de producción o de la evolución de la demanda. El líder debe entonces disponer de un sistema de información excelente que le permita recoger informaciones sobre los precios, la competencia, la evolución tecnológica...
•El liderazgo por común acuerdo, donde una empresa es tácitamente conocida
como líder, sin que haya, por tanto, un pacto o un acuerdo formal, lo cual es
ilegal. Se puede tratar de la empresa con mayor visibilidad en el sector, por
ejemplo, aquella que detente el liderazgo en materia de tecnología.
La presencia de un líder se encuentra a menudo cuando las cuotas de mercado
son muy diferentes entre competidores. Las funciones6 del líder son las siguientes:
De una manera general, la presencia de un líder es un factor de estabilidad de
los mercados y de reducción del riesgo de la guerra de precios.
Las compañías japonesas aplicaron este principio en los años 70 y 80, considerando a los negocios como una guerra y enfatizando la estrategia, competencia y supervivencia. Jack Welch aplicaba este principio en General Electric insistiendo en que cada unidad de negocios debía ser la número uno o dos en sus mercados. Bill Gates de Microsoft domina el mercado usando el mismo principio.
Sin embargo, aquellos que buscan el dominio de un mercado de una forma excesivamente agresiva, se arriesgan a destruir el mercado. Por ejemplo, Philip Morris redujo el precio de los cigarrillos Marlboro para aumentar su participación en el mercado – la competencia respondió reduciendo sus precios. La guerra de precios le costó a Philip Morris us$1 billón e hizo que su CEO renunciara.
Fortaleza de marca:
Incluye todas las asociaciones positivas y negativas que un cliente tiene de la marca y que, a la postre, influyen en su decisión de compra. La fortaleza de la marca está ligada al concepto de lealtad y es considerada como la diferencia entre las buenas y las malas asociaciones; de ahí que el lugar obvio para analizar la fortaleza de la marca sea la mente del consumidor. es el nivel de unión de un consumidor con la marca. Es sinónimo de lealtad y pertenencia y es susceptible de ser medida numéricamente.
El objetivo ultimo de cualquier empresa al colocar su producto en el mercado, sea este de factura local o de dimensión internacional tiene necesariamente que estar dirigido a la creación de una identidad propia y a la obtención del mas alto nivel de reconocimiento, aceptación y preferencia del publico consumidor y/o usuario en los estratos socioeconómicos a los cuales se oferta.
El proceso histórico vivido por las hoy grandes corporaciones, sin excepción, muestran el camino a seguir. En todos los casos el éxito alcanzado por estas compañías se ha verificado utilizando como punta de lanza la creación de un nombre, convertido luego en una marca mediante el manejo estratégico de su posicionamiento y comercialización.
Los ejemplos abundan y solo basta mencionar unas cuantas de indiscutible fortaleza en sus mercados, tanto locales como extranjeras, para entender el porque de su importancia. Brugal, Gillette, Samsung, entre otras, tienen el denominador común de haber transitado la ruta del éxito montados en cuatro variables que han dado sentido a su existencia y mucho dinero a los socios de sus compañías.
El haberse dado a conocer apropiadamente fue el primer paso de estas marcas para su consolidación en el mercado. Auxiliados por el brazo acelerador de la publicidad se han mantenido en los primeros planos del "top of mind" de sus consumidores, convirtiéndose en dueños de sus mentes, prácticamente en forma exclusiva, bloqueando de ese modo el camino a la posibilidad de que sus competidores puedan ocupar ese espacio.
La fortaleza de estas marcas reside también en el beneficio de ser percibidas por el consumidor, en su aspecto funcional, con una imagen de calidad. Esta percepción se profundiza y amplia en la medida en que los beneficios resultantes de su consumo y uso crean un grado de satisfacción del publico, estableciendo a la vez una relación directa entre lo funcional y su percepción de calidad.
Otra de las variables definitorias de la posición de fortaleza de una marca en el mercado se encuentra en su capacidad para convertir a sus consumidores en usuarios leales. Esta condición crea una barrera contra la entrada de nuevos competidores. El esfuerzo para inducir a un consumidor al cambio de marca tiene un costo generalmente prohibitivo.
La ecuación cierra con la asociación relevante que se desarrolla en la mente del consumidor y la relación o vinculo emocional de este con respecto a la marca, en la dimensión de sus atributos, las celebridades que los representan y los símbolos particulares que la identifican.
La combinación de estos factores conjugados en un momento y en un determinado espacio del mercado confieren a las marcas más reconocidas y recordadas por el consumidor la fortaleza que exhiben, al tiempo de colocarlas en posición de marcar la diferencia y disfrutar de una clara ventaja frente a sus competidores en cualquier segmento, ambiente comercial o clase de producto de que se trate.
Lacaste lanzó sus camisetas en Estados Unidos, durante los años 90, a algo más de 35 dólares para hacer frente a la dura competencia de las marcas de gama alta. Erosionó sus márgenes, bajó la calidad de los tejidos en consecuencia, las ventas cayeron y se creó un círculo vicioso que se rompió definitivamente en el año 2001, cuando Robert Siegel, ejecutivo de Levi´s que se integró en Lacaste, subió el precio de las camisetas a más de 70 dólares. El resultado fue un aumento de las ventas del 125%. Lacaste logró crear el mismo vínculo emocional de exclusividad que disfruta en Europa.
Las guerras de precios para ganar participación en el mercado han quebrado a muchas líneas aéreas, causándole serios problemas a la industria en general.
La estrategia de Sun Tzu, aplicada a la empresa:
• Someter al ejercito adversario sin pelear.
o Hallar una estrategia no combativa
• Apoderarse de las ciudades enemigas sin asaltarlas
o Utilizar un enfoque indirecto
• Desbaratar su posición sin operaciones prolongadas
o Vencer sin gastar un tiempo o unos recursos excesivos
En 1978, de la mano de Antonio Catalán, un joven empresario navarro, se
creó en Pamplona NH Hoteles. En la actualidad, y tras un explosivo crecimiento, es una de las cadenas hoteleras de establecimientos urbanos más homogénea y diferenciada del mercado español.
En el origen de NH está una nueva forma de entender la hostelería. A
finales de los años setenta, el sector hotelero en nuestro país estaba muy
fragmentado, orientado preferentemente al negocio del turismo en zonas costeras e integrado por miles de pequeños hoteles de carácter familiar. En muchos casos, el servicio prestado se ajustaba a los mínimos de calidad, se empleaba personal con un bajo nivel de cualificación y salarios reducidos, la dirección era poco profesional y la organización ineficiente y anticuada. Con frecuencia se prestaba mucha atención a ciertos atributos menos importantes del servicio – proliferaban los porteros y botones–, mientras que las instalaciones se habían quedado obsoletas. Esta situación era especialmente severa en el negocio de los hoteles urbanos situados en las ciudades del interior de la península.
“ Porque obtener cien victorias de cien batallas no es colmo de la habilidad. Someter al enemigo sin combatir es el colmo de la habilidad” Sun tzu
La idea de vencer sin comprometerse en el combate resulta fundamental en el pensamiento estratégico de Sun Tzu. Para aplicar este concepto, es necesario buscar la victoria antes de entrar en el terreno competitivo. De otro modo tendrá que pelear con la esperanza de vencer. Este concepto del triunfo antes del combate es aplicable a cualquier situación.
Siempre debemos alcanzar la superioridad estratégica, para ello la mejor estrategia consiste en vencer sin combatir. Esto requiere a menudo mirar más allá de lo obvio para encontrar lo infrecuente. El logro de la victoria, evitando el conflicto, exige una profunda perspicacia y una planificación previa.
La estrategia es un proceso de planificación. Es la guerra sobre el papel. Es realizar lo preciso. Es buscar la victoria antes de la lucha.
La táctica constituye un proceso de contacto. Es la acción bélica. Es hacer bien las cosas. Es el combate.
Las mejores empresas desarrollan estrategias de victoria segura. Acometen tan bien su marketing que tienen la certeza de vencer.
La meta de la estrategia de negocios es capturar o dominar un mercado, ya sea mediante una tecnología superior, fortaleza de marca, liderazgo de precio u otras ventajas.
Liderazgo de precio:
La fijación de precios con relación a los competidores hace que el empresario se
dé cuenta con exactitud del nivel de precios de la competencia.
Como el precio es una importante arma competitiva, se deben hacer tres
consideraciones básicas:
•Una empresa debe tener políticas propias en cuanto a precios.
•Se debe contemplar la relación que tienen con los precios otros elementos en
la mezcla de mercadotecnia. ..
•Se deben relacionar los precios con el ciclo de vida del producto.
•De acuerdo con la clasificación' estratégica de productos, o sea el portafolios
de productos, se deben relacionar los precios con su clasificación estratégica
por la generación de dinero contable y de utilidades y la posición que ocupa.
La importancia del elemento diferenciador de precios radica en el hecho de que
induce a los consumidores a preferir el producto de una empresa en particular por la sola razón de las diferencias en precios, además de la garantía de alta calidad, de la rapidez en el servicio, del buen trato, etc. También los derechos de uso exclusivo de una marca registrada otorgan a la concesionaria un determinado poder monopolístico.
Cuando baja la demanda obliga a que se lleven a cabo algunas liquidaciones y,
por tanto, se reduce capital de las empresas. Esta competencia suicida reducirá los beneficios muy por debajo del nivel normal, lo que traerá como consecuencia que las nuevas empresas incursionen en esta industria; los bajos precios impedirán a algunas empresas la renovación de maquinaria e instalaciones; en cambio, las empresas que fabrican productos diferenciados pueden mantener una competencia menos intensa con otras empresas de la propia industria que con la de los restantes.
El hecho de que cada empresa fabrique su propio producto individual y tenga
clientela propia, con su mercado particular o específico, le permitirá cierto control sobre los precios, el volumen de producción y los beneficios, pero no podrá hacer caso omiso de la competencia dentro del mercado general de la totalidad de la industria.
En la competencia entre productos homogéneos de múltiples fabricantes, surge
la lucha entre las empresas por fabricar exactamente el mismo producto y más barato, mientras que las empresas que no elaboran idénticas mercancías recurren a muchas otras formas de competir.
Iniciar una subida de precios es generalmente el papel de la empresa líder en un
mercado. La presencia de un líder permite regular un mercado y evitar variaciones
demasiado frecuentes de precios.
Las demás empresas reconocen el papel del líder y adoptan un comportamiento de seguidor aceptando los cambios de precios. Existen varios tipos de liderazgo 5
•El liderazgo de la empresa dominante, es decir, aquella que detenta la cuota
de mercado más importante. La empresa dominante establece un precio y deja
a los demás productores vender su producción a este precio. El líder debe ser
poderoso e indiscutible y debe aceptar el mantener un precio elevado.
•El liderazgo barométrico que consiste en iniciar los aumentos y las disminuciones de precio que se comprueban deseables, teniendo en cuenta las modificaciones de los costes de producción o de la evolución de la demanda. El líder debe entonces disponer de un sistema de información excelente que le permita recoger informaciones sobre los precios, la competencia, la evolución tecnológica...
•El liderazgo por común acuerdo, donde una empresa es tácitamente conocida
como líder, sin que haya, por tanto, un pacto o un acuerdo formal, lo cual es
ilegal. Se puede tratar de la empresa con mayor visibilidad en el sector, por
ejemplo, aquella que detente el liderazgo en materia de tecnología.
La presencia de un líder se encuentra a menudo cuando las cuotas de mercado
son muy diferentes entre competidores. Las funciones6 del líder son las siguientes:
De una manera general, la presencia de un líder es un factor de estabilidad de
los mercados y de reducción del riesgo de la guerra de precios.
Las compañías japonesas aplicaron este principio en los años 70 y 80, considerando a los negocios como una guerra y enfatizando la estrategia, competencia y supervivencia. Jack Welch aplicaba este principio en General Electric insistiendo en que cada unidad de negocios debía ser la número uno o dos en sus mercados. Bill Gates de Microsoft domina el mercado usando el mismo principio.
Sin embargo, aquellos que buscan el dominio de un mercado de una forma excesivamente agresiva, se arriesgan a destruir el mercado. Por ejemplo, Philip Morris redujo el precio de los cigarrillos Marlboro para aumentar su participación en el mercado – la competencia respondió reduciendo sus precios. La guerra de precios le costó a Philip Morris us$1 billón e hizo que su CEO renunciara.
Fortaleza de marca:
Incluye todas las asociaciones positivas y negativas que un cliente tiene de la marca y que, a la postre, influyen en su decisión de compra. La fortaleza de la marca está ligada al concepto de lealtad y es considerada como la diferencia entre las buenas y las malas asociaciones; de ahí que el lugar obvio para analizar la fortaleza de la marca sea la mente del consumidor. es el nivel de unión de un consumidor con la marca. Es sinónimo de lealtad y pertenencia y es susceptible de ser medida numéricamente.
El objetivo ultimo de cualquier empresa al colocar su producto en el mercado, sea este de factura local o de dimensión internacional tiene necesariamente que estar dirigido a la creación de una identidad propia y a la obtención del mas alto nivel de reconocimiento, aceptación y preferencia del publico consumidor y/o usuario en los estratos socioeconómicos a los cuales se oferta.
El proceso histórico vivido por las hoy grandes corporaciones, sin excepción, muestran el camino a seguir. En todos los casos el éxito alcanzado por estas compañías se ha verificado utilizando como punta de lanza la creación de un nombre, convertido luego en una marca mediante el manejo estratégico de su posicionamiento y comercialización.
Los ejemplos abundan y solo basta mencionar unas cuantas de indiscutible fortaleza en sus mercados, tanto locales como extranjeras, para entender el porque de su importancia. Brugal, Gillette, Samsung, entre otras, tienen el denominador común de haber transitado la ruta del éxito montados en cuatro variables que han dado sentido a su existencia y mucho dinero a los socios de sus compañías.
El haberse dado a conocer apropiadamente fue el primer paso de estas marcas para su consolidación en el mercado. Auxiliados por el brazo acelerador de la publicidad se han mantenido en los primeros planos del "top of mind" de sus consumidores, convirtiéndose en dueños de sus mentes, prácticamente en forma exclusiva, bloqueando de ese modo el camino a la posibilidad de que sus competidores puedan ocupar ese espacio.
La fortaleza de estas marcas reside también en el beneficio de ser percibidas por el consumidor, en su aspecto funcional, con una imagen de calidad. Esta percepción se profundiza y amplia en la medida en que los beneficios resultantes de su consumo y uso crean un grado de satisfacción del publico, estableciendo a la vez una relación directa entre lo funcional y su percepción de calidad.
Otra de las variables definitorias de la posición de fortaleza de una marca en el mercado se encuentra en su capacidad para convertir a sus consumidores en usuarios leales. Esta condición crea una barrera contra la entrada de nuevos competidores. El esfuerzo para inducir a un consumidor al cambio de marca tiene un costo generalmente prohibitivo.
La ecuación cierra con la asociación relevante que se desarrolla en la mente del consumidor y la relación o vinculo emocional de este con respecto a la marca, en la dimensión de sus atributos, las celebridades que los representan y los símbolos particulares que la identifican.
La combinación de estos factores conjugados en un momento y en un determinado espacio del mercado confieren a las marcas más reconocidas y recordadas por el consumidor la fortaleza que exhiben, al tiempo de colocarlas en posición de marcar la diferencia y disfrutar de una clara ventaja frente a sus competidores en cualquier segmento, ambiente comercial o clase de producto de que se trate.
Lacaste lanzó sus camisetas en Estados Unidos, durante los años 90, a algo más de 35 dólares para hacer frente a la dura competencia de las marcas de gama alta. Erosionó sus márgenes, bajó la calidad de los tejidos en consecuencia, las ventas cayeron y se creó un círculo vicioso que se rompió definitivamente en el año 2001, cuando Robert Siegel, ejecutivo de Levi´s que se integró en Lacaste, subió el precio de las camisetas a más de 70 dólares. El resultado fue un aumento de las ventas del 125%. Lacaste logró crear el mismo vínculo emocional de exclusividad que disfruta en Europa.
Las guerras de precios para ganar participación en el mercado han quebrado a muchas líneas aéreas, causándole serios problemas a la industria en general.
La estrategia de Sun Tzu, aplicada a la empresa:
• Someter al ejercito adversario sin pelear.
o Hallar una estrategia no combativa
• Apoderarse de las ciudades enemigas sin asaltarlas
o Utilizar un enfoque indirecto
• Desbaratar su posición sin operaciones prolongadas
o Vencer sin gastar un tiempo o unos recursos excesivos
En 1978, de la mano de Antonio Catalán, un joven empresario navarro, se
creó en Pamplona NH Hoteles. En la actualidad, y tras un explosivo crecimiento, es una de las cadenas hoteleras de establecimientos urbanos más homogénea y diferenciada del mercado español.
En el origen de NH está una nueva forma de entender la hostelería. A
finales de los años setenta, el sector hotelero en nuestro país estaba muy
fragmentado, orientado preferentemente al negocio del turismo en zonas costeras e integrado por miles de pequeños hoteles de carácter familiar. En muchos casos, el servicio prestado se ajustaba a los mínimos de calidad, se empleaba personal con un bajo nivel de cualificación y salarios reducidos, la dirección era poco profesional y la organización ineficiente y anticuada. Con frecuencia se prestaba mucha atención a ciertos atributos menos importantes del servicio – proliferaban los porteros y botones–, mientras que las instalaciones se habían quedado obsoletas. Esta situación era especialmente severa en el negocio de los hoteles urbanos situados en las ciudades del interior de la península.
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