Todo tiene sus límites.
(Quinto Horacio Flaco)
“En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de botella”.
En una vista general, a esto se refiere la teoría de las restricciones. Esto se traduce en que en toda organización siempre habrá por lo menos una restricción, de no encontrarse ninguna restricción la empresa podría generar ganancias ilimitadas, esto suena muy tentador en cierta forma, mas sin embargo existen restricciones sobre las cuales no podemos tener el control.
La teoría de restricciones (TOC), es una metodología sistémica de dirección que ayuda a lograr la meta de cualquier empresa. Su principal objetivo es establecer cuál es la restricción del sistema, es decir, aquello que lo limita a crecer o dar el siguiente paso.
El creador de esta teoría es el físico israelí Eliyahu M. Goldratt. propone seguir el siguiente proceso:
- Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
- Paso 2: DECIDIR como EXPLOTAR las restricciones de la empresa
- Paso 3: SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
- Paso 4: ELEVAR las restricciones de la empresa
- Paso 5: VOLVER al paso 1
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.
La Teoría de Restricciones parte de la idea que cualquier sistema tiene al menos una restricción. Si no fuera así, podría generar una cantidad infinita de productos. Partiendo de esta base, TOC se explica con el uso de la analogía de la cadena: hay que imaginarse la empresa como una cadena, en donde cada departamento es un eslabón.
Goldratt asegura que únicamente concentrándonos en el eslabón más débil, en la restricción, podemos lograr un mejoramiento sustancial, es decir, si la restricción determina la velocidad de la habilidad de la empresa para lograr su objetivo, al centrarnos en ella podremos obtener un ritmo sustancialmente más rápido.
El principio básico de la TOC es "o usted maneja las restricciones o ellas lo manejan a usted. Las restricciones van a determinar el resultado del sistema, sean reconocidas y gerenciadas o no. Si usted decide ignorar las restricciones se pueden convertir en malas; o, si las reconoce y las gerencia se convierten en su principal fortaleza".
En resumen, para aplicar esta teoría en nuestra empresa no tenemos que hacer otra cosa que mirar la organización como una cadena en donde cada departamento es un eslabón. A partir de aquí, hemos de ser capaces de reconocer el eslabón más débil, la restricción, para lograr un mejoramiento sustancial.
Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?".
Existen dos tipos de limitaciones:
1. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.
Existen dos modos de explotarlas:
• agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).
• aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).
2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.).
Fenómeno del cuello de botella:
Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto por él, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimización de la Producción. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos productivos:
• RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él.
• RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él.
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo.
La experiencia nos demuestra que el ritmo en la empresa no lo marcan los mejores, sino los peores, por lo que debemos constantemente, elevar la capacidad del último cuello de botella detectado, y normalmente hacen referencia a las limitaciones políticas.
(Quinto Horacio Flaco)
“En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de botella”.
En una vista general, a esto se refiere la teoría de las restricciones. Esto se traduce en que en toda organización siempre habrá por lo menos una restricción, de no encontrarse ninguna restricción la empresa podría generar ganancias ilimitadas, esto suena muy tentador en cierta forma, mas sin embargo existen restricciones sobre las cuales no podemos tener el control.
La teoría de restricciones (TOC), es una metodología sistémica de dirección que ayuda a lograr la meta de cualquier empresa. Su principal objetivo es establecer cuál es la restricción del sistema, es decir, aquello que lo limita a crecer o dar el siguiente paso.
El creador de esta teoría es el físico israelí Eliyahu M. Goldratt. propone seguir el siguiente proceso:
- Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
- Paso 2: DECIDIR como EXPLOTAR las restricciones de la empresa
- Paso 3: SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
- Paso 4: ELEVAR las restricciones de la empresa
- Paso 5: VOLVER al paso 1
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.
La Teoría de Restricciones parte de la idea que cualquier sistema tiene al menos una restricción. Si no fuera así, podría generar una cantidad infinita de productos. Partiendo de esta base, TOC se explica con el uso de la analogía de la cadena: hay que imaginarse la empresa como una cadena, en donde cada departamento es un eslabón.
Goldratt asegura que únicamente concentrándonos en el eslabón más débil, en la restricción, podemos lograr un mejoramiento sustancial, es decir, si la restricción determina la velocidad de la habilidad de la empresa para lograr su objetivo, al centrarnos en ella podremos obtener un ritmo sustancialmente más rápido.
El principio básico de la TOC es "o usted maneja las restricciones o ellas lo manejan a usted. Las restricciones van a determinar el resultado del sistema, sean reconocidas y gerenciadas o no. Si usted decide ignorar las restricciones se pueden convertir en malas; o, si las reconoce y las gerencia se convierten en su principal fortaleza".
En resumen, para aplicar esta teoría en nuestra empresa no tenemos que hacer otra cosa que mirar la organización como una cadena en donde cada departamento es un eslabón. A partir de aquí, hemos de ser capaces de reconocer el eslabón más débil, la restricción, para lograr un mejoramiento sustancial.
Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?".
Existen dos tipos de limitaciones:
1. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.
Existen dos modos de explotarlas:
• agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).
• aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).
2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.).
Fenómeno del cuello de botella:
Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto por él, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimización de la Producción. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos productivos:
• RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él.
• RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él.
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo.
La experiencia nos demuestra que el ritmo en la empresa no lo marcan los mejores, sino los peores, por lo que debemos constantemente, elevar la capacidad del último cuello de botella detectado, y normalmente hacen referencia a las limitaciones políticas.
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