Debemos reinventar constantemente nuestra manera de comercializar. Siempre con el objetivo de conseguir marcas que signifiquen algo para los clientes, a traves de asociar la marca a productos que signifiquen algo para nuestros clientes.
Theodore Levitt, el famoso profesor de marketing de Harvard, solía advertir a sus alumnos: “La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada, ¡la gente quiere un agujero de un cuarto de pulgada!”. Aun así, segmentan sus mercados por tipo de taladro y por precio; miden la participación de mercado de los taladros, no la de los agujeros; y para compararse con sus rivales, toman como punto de referencia las características y funciones de su taladro, no las del agujero. Después de ofrecer más características y funciones, creyendo que eso se traducirá en mejores precios y mayor participación de mercado. Cuando los ejecutivos de marketing proceden de esta manera, muchas veces solucionan problemas equivocados, mejorando sus productos de modos que resultan irrelevantes para las necesidades de sus clientes. Y segmentar los mercados por tipo de cliente no es mucho mejor.
Es por eso que los métodos predominantes de segmentación que los futuros ejecutivos aprenden en las escuelas de negocios y luego aplican en los departamentos de marketing de las empresas son, en realidad una de las razones fundamentales por las que la innovación en nuevos productos se ha convertido en una apuesta en la que las probabilidades de ganar son espantosamente bajas.
Desde el punto de vista de los clientes, la estructura del mercado es muy simple: lo único que necesita es satisfacer sus necesidades, como afirma Ted Levit. Cuando la gente se encuentra con una necesidad, busca productos que la satisfagan. Por lo tanto, la tarea del experto en marketing es comprender cuál de las necesidades que surgen periódicamente en la vida de los clientes podrían satisfacerse con los productos de la empresa. Si un experto en marketing puede comprender la necesidad, diseñar un producto si se asoma esa necesidad.
Al no razonar en esos términos, la mayoría de los diseñadores de productos nuevos se ha vuelto demasiado buenos en crear productos que no ayudan a los clientes a satisfacer sus necesidades.
La mayoría de las tareas que la gente desea o debe realizar tiene una dimensión social, funcional y emocional si los ejecutivos de marketing comprenden cada una de estas dimensiones, serán capaces de diseñar un producto que se ajuste con precisión a esa necesidad. Dicho de otro modo, la necesidad, y no el cliente, constituye la unidad fundamental de análisis para el experto en marketing que pretende idear productos que los clientes compren.
Pierre Omidyar no diseñó eBay para el “segmento psicográfico de las subastas”, sino que su intención era ayudar a la gente a vender artículos personales. Google fue diseñado para satisfacer la necesidad de encontrar información, no para un segmento demográfico de búsqueda2.
Los nuevos mercados de crecimiento se crean cuando empresas innovadoras diseñan un producto y posicionan su marca para una necesidad para la que aún no existía un producto óptimo.
La calidad sólo puede medirse en función de la necesidad que debe satisfacerse y de las alternativas a las que puede recurrirse para ello.
Una buena marca de propósito deja en claro qué características y funciones son importantes para satisfacer la necesidad y qué posibles mejoras serían irrelevantes.
A veces, tenemos la necesidad de sentirnos de una manera determinada: masculino, audaz, mimado o prestigioso. Cuando nos enfrentamos a una de estas necesidades, podemos recurrir a un producto de marca cuyo propósito sea ofrecer estas sensaciones. Gucci, Absolut, Mont Blanc y Virgen, por ejemplo, son marcas de propósito, ya que unen a los clientes que tienen alguna
de estas necesidades con experiencias de compra y de uso que las satisfacen. Se las puede llamar “necesidades aspiracionales”. En algunas de estas situaciones, es la marca en sí misma, más que las dimensiones funcionales del producto, la que satisface la necesidad.
Se suele malgastar una gran cantidad de recursos en publicidad por creer que ésta desarrolla marcas por sí sola. La publicidad no desarrolla marcas, pero puede informar sobre la capacidad de satisfacer una necesidad de un producto existente.
El papel que debe jugar la publicidad es de aclarar el carácter de la necesidad, ayudar a más personas a tomar conciencia de que tienen esa necesidad, informa acerca del producto diseñado para satisfacerla y da a ese producto un nombre que la gente podía recordar. Vea el caso de Disney, Harley-Davidson, eBay y Google. Cada marca desarrolló una reputación intachable antes de empezar a gastar en publicidad.
Una vez creada una fuerte marca de propósito, es inevitable que la empresa intente aprovecharla aplicándola a otros productos. Sin embargo, los ejecutivos deben considerar cuidadosamente estas propuestas. Existen reglas en cuanto a los tipos de extensión que refuerzan o que desgastan la marca.
Si una empresa decide extender una marca a otros productos que pueden emplearse para satisfacer la misma necesidad, puede hacerlo sin preocuparse de que la extensión pueda poner en peligro la marca. Por ejemplo, si bien el reproductor de CD portátil de Sony era un producto distinto a los reproductores
originales de radio y casete de marca Walkman, se lo posicionó por la misma necesidad. El producto nuevo hizo que la marca Walkman apareciera aún más instintivamente en la mente de los clientes cuando se enfrentaban a esa necesidad. Si la empresa hubiera estado más atenta, un reproductor de MP3 de marca Walkman habría reforzado aún más la marca de propósito. Quizás, incluso habría evitado que el iPod de Apple se adueñara de ese mercado. El hecho de que la marca de propósito esté diseñada para una necesidad específica significa que cuando se la extiende a productos que apuntan a necesidades diferentes, ésta pierde su significado puntual como marca de propósito. En un lugar desarrolla un carácter distinto: la marca de respaldo. Las marcas de respaldo pueden ofrecer una idea general de calidad y, por lo tanto, crear un cierto valor de marketing. Pero las marcas de respaldo generales pierden su capacidad de orientar a las personas que tienen una necesidad específica por productos diseñados para satisfacerla. Sin la orientación adecuada, los clientes comienzan a emplear los productos de marcas de respaldo con fines para los que no fueron diseñados. Las experiencias negativas que resultan de esto harán que los clientes dejen de confiar en la marca. Así, el valor de una marca de respaldo se desgasta, a menos que la empresa agregue una nueva palabra a la arquitectura de su marca, y obtenga de este modo una marca de propósito junto a la marca de respaldo. Las necesidades distintas exigen marcas de propósito distintas.
Los ejecutivos de marketing pueden expandir una marca de propósito sin desgastar su valor de dos maneras. La primera opción es elevarse por el eje vertical desarrollando productos distintos que pueden emplearse para satisfacer la misma necesidad. Esto es lo que hizo Sony con su reproductor portátil de CD. Cuando Crest aún era una marca de propósito claro, P&G podría haber ido en esa dirección al lanzar, por ejemplo, un enjuague bucal con flúor bajo la marca Crest. La marca habría retenido la claridad de su propósito. Pero P&G no lo hizo y permitió que Johnson & Jonson lanzara la marca ACT (su propio enjuague bucal con fluor) al mercado de la prevención de caries.
Pero dado que P&G siguió la segunda opción, expandiendo su marca sobre el
eje horizontal y hacia otras necesidades (blanqueamiento, aliento fresco, y
demás), la marca de propósito se transmutó en una marca de respaldo.
Al centrar un producto y su marca en una necesidad, se genera diferenciación. El problema es que cuando una empresa comunica que un producto está diseñado para satisfacer a la perfección una determinada necesidad, también transmite para lo que no debería emplearse. Ese foco es intimadamente; al menos eso es lo que parecen pensar los fabricantes de automóviles. De manera deliberada bautizan sus marcas con palabras que no significan nada en ningún idioma, sin ninguna relación con ninguna necesidad, con la esperanza miope de que todos los clientes utilicen todos los modelos para todas las necesidades.
Theodore Levitt, el famoso profesor de marketing de Harvard, solía advertir a sus alumnos: “La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada, ¡la gente quiere un agujero de un cuarto de pulgada!”. Aun así, segmentan sus mercados por tipo de taladro y por precio; miden la participación de mercado de los taladros, no la de los agujeros; y para compararse con sus rivales, toman como punto de referencia las características y funciones de su taladro, no las del agujero. Después de ofrecer más características y funciones, creyendo que eso se traducirá en mejores precios y mayor participación de mercado. Cuando los ejecutivos de marketing proceden de esta manera, muchas veces solucionan problemas equivocados, mejorando sus productos de modos que resultan irrelevantes para las necesidades de sus clientes. Y segmentar los mercados por tipo de cliente no es mucho mejor.
Es por eso que los métodos predominantes de segmentación que los futuros ejecutivos aprenden en las escuelas de negocios y luego aplican en los departamentos de marketing de las empresas son, en realidad una de las razones fundamentales por las que la innovación en nuevos productos se ha convertido en una apuesta en la que las probabilidades de ganar son espantosamente bajas.
Desde el punto de vista de los clientes, la estructura del mercado es muy simple: lo único que necesita es satisfacer sus necesidades, como afirma Ted Levit. Cuando la gente se encuentra con una necesidad, busca productos que la satisfagan. Por lo tanto, la tarea del experto en marketing es comprender cuál de las necesidades que surgen periódicamente en la vida de los clientes podrían satisfacerse con los productos de la empresa. Si un experto en marketing puede comprender la necesidad, diseñar un producto si se asoma esa necesidad.
Al no razonar en esos términos, la mayoría de los diseñadores de productos nuevos se ha vuelto demasiado buenos en crear productos que no ayudan a los clientes a satisfacer sus necesidades.
La mayoría de las tareas que la gente desea o debe realizar tiene una dimensión social, funcional y emocional si los ejecutivos de marketing comprenden cada una de estas dimensiones, serán capaces de diseñar un producto que se ajuste con precisión a esa necesidad. Dicho de otro modo, la necesidad, y no el cliente, constituye la unidad fundamental de análisis para el experto en marketing que pretende idear productos que los clientes compren.
Pierre Omidyar no diseñó eBay para el “segmento psicográfico de las subastas”, sino que su intención era ayudar a la gente a vender artículos personales. Google fue diseñado para satisfacer la necesidad de encontrar información, no para un segmento demográfico de búsqueda2.
Los nuevos mercados de crecimiento se crean cuando empresas innovadoras diseñan un producto y posicionan su marca para una necesidad para la que aún no existía un producto óptimo.
La calidad sólo puede medirse en función de la necesidad que debe satisfacerse y de las alternativas a las que puede recurrirse para ello.
Una buena marca de propósito deja en claro qué características y funciones son importantes para satisfacer la necesidad y qué posibles mejoras serían irrelevantes.
A veces, tenemos la necesidad de sentirnos de una manera determinada: masculino, audaz, mimado o prestigioso. Cuando nos enfrentamos a una de estas necesidades, podemos recurrir a un producto de marca cuyo propósito sea ofrecer estas sensaciones. Gucci, Absolut, Mont Blanc y Virgen, por ejemplo, son marcas de propósito, ya que unen a los clientes que tienen alguna
de estas necesidades con experiencias de compra y de uso que las satisfacen. Se las puede llamar “necesidades aspiracionales”. En algunas de estas situaciones, es la marca en sí misma, más que las dimensiones funcionales del producto, la que satisface la necesidad.
Se suele malgastar una gran cantidad de recursos en publicidad por creer que ésta desarrolla marcas por sí sola. La publicidad no desarrolla marcas, pero puede informar sobre la capacidad de satisfacer una necesidad de un producto existente.
El papel que debe jugar la publicidad es de aclarar el carácter de la necesidad, ayudar a más personas a tomar conciencia de que tienen esa necesidad, informa acerca del producto diseñado para satisfacerla y da a ese producto un nombre que la gente podía recordar. Vea el caso de Disney, Harley-Davidson, eBay y Google. Cada marca desarrolló una reputación intachable antes de empezar a gastar en publicidad.
Una vez creada una fuerte marca de propósito, es inevitable que la empresa intente aprovecharla aplicándola a otros productos. Sin embargo, los ejecutivos deben considerar cuidadosamente estas propuestas. Existen reglas en cuanto a los tipos de extensión que refuerzan o que desgastan la marca.
Si una empresa decide extender una marca a otros productos que pueden emplearse para satisfacer la misma necesidad, puede hacerlo sin preocuparse de que la extensión pueda poner en peligro la marca. Por ejemplo, si bien el reproductor de CD portátil de Sony era un producto distinto a los reproductores
originales de radio y casete de marca Walkman, se lo posicionó por la misma necesidad. El producto nuevo hizo que la marca Walkman apareciera aún más instintivamente en la mente de los clientes cuando se enfrentaban a esa necesidad. Si la empresa hubiera estado más atenta, un reproductor de MP3 de marca Walkman habría reforzado aún más la marca de propósito. Quizás, incluso habría evitado que el iPod de Apple se adueñara de ese mercado. El hecho de que la marca de propósito esté diseñada para una necesidad específica significa que cuando se la extiende a productos que apuntan a necesidades diferentes, ésta pierde su significado puntual como marca de propósito. En un lugar desarrolla un carácter distinto: la marca de respaldo. Las marcas de respaldo pueden ofrecer una idea general de calidad y, por lo tanto, crear un cierto valor de marketing. Pero las marcas de respaldo generales pierden su capacidad de orientar a las personas que tienen una necesidad específica por productos diseñados para satisfacerla. Sin la orientación adecuada, los clientes comienzan a emplear los productos de marcas de respaldo con fines para los que no fueron diseñados. Las experiencias negativas que resultan de esto harán que los clientes dejen de confiar en la marca. Así, el valor de una marca de respaldo se desgasta, a menos que la empresa agregue una nueva palabra a la arquitectura de su marca, y obtenga de este modo una marca de propósito junto a la marca de respaldo. Las necesidades distintas exigen marcas de propósito distintas.
Los ejecutivos de marketing pueden expandir una marca de propósito sin desgastar su valor de dos maneras. La primera opción es elevarse por el eje vertical desarrollando productos distintos que pueden emplearse para satisfacer la misma necesidad. Esto es lo que hizo Sony con su reproductor portátil de CD. Cuando Crest aún era una marca de propósito claro, P&G podría haber ido en esa dirección al lanzar, por ejemplo, un enjuague bucal con flúor bajo la marca Crest. La marca habría retenido la claridad de su propósito. Pero P&G no lo hizo y permitió que Johnson & Jonson lanzara la marca ACT (su propio enjuague bucal con fluor) al mercado de la prevención de caries.
Pero dado que P&G siguió la segunda opción, expandiendo su marca sobre el
eje horizontal y hacia otras necesidades (blanqueamiento, aliento fresco, y
demás), la marca de propósito se transmutó en una marca de respaldo.
Al centrar un producto y su marca en una necesidad, se genera diferenciación. El problema es que cuando una empresa comunica que un producto está diseñado para satisfacer a la perfección una determinada necesidad, también transmite para lo que no debería emplearse. Ese foco es intimadamente; al menos eso es lo que parecen pensar los fabricantes de automóviles. De manera deliberada bautizan sus marcas con palabras que no significan nada en ningún idioma, sin ninguna relación con ninguna necesidad, con la esperanza miope de que todos los clientes utilicen todos los modelos para todas las necesidades.
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