La estrategia siempre se debe distinguir por orientarse hacia una ventaja competitiva. El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Es por ello que considera que la estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con las de sus competidores, en la forma más eficaz.
Una buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma significativa a sus competidores, a cambio de un costo aceptable. La tarea del estratega es encontrar la forma de realizarlo.
Proponemos cuatro estrategias de negocios para fortalecer la posición de una compañía frente a sus competidores:
Concentrarse en los factores clave de éxito
Si la dirección de una compañía asigna sus recursos en la misma forma que sus competidores, no habrá ningún cambio en su posición relativa. Por ellos debe identificar cuáles son los factores clave de éxito (FCE) de la industria o del negocio en cuestión y después concentrar sus recursos en el punto crucial, en el área en que la compañía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica significativa sobre sus competidores. Para ello, el estratega cuenta con dos enfoques:
- La disección del mercado, que consiste en seccionarlo con el mayor grado posible de imaginación para identificar sus segmentos primordiales.
- Identificación de las diferencias entre ganadores y perdedores, que consiste en descubrir qué distingue a las compañías de éxito de las que no lo tienen y analizar las diferencias entre ambas.
Al tratar de dilucidar cuáles son los FCE de una industria o una operación comercial, el estratega debe escudriñar toda la cadena vertical de sistemas de negocios implicada, desde las materias primas hasta el servicio que se proporciona al producto una vez que éste se ha vendido a los clientes. Una vez identificadas una o dos etapas clave y controlarlas para establecer una posición de ventaja competitiva.
Construir una superioridad relativaEntre compañías que compiten en la misma industria o en el mismo ramo, aún cuando no cuenten con ninguna ventaja inicial y determinen los mismos factores clave de éxito, es posible obtener una ventaja relativa al sacar provecho de cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la compañía y la de sus rivales. Esto se logra comparando el producto con cada uno de la competencia de modo sistemático y analizando las diferencias para identificar las características únicas sobre las que podría basarse un incremento de participación en el mercado, el cual podría apreciarse en precios, calidad o costos. La tarea del estratega consiste en:
-Utilizar diversos elementos de sus productos (la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc.) que no compitan directamente con los objetivos de los competidores.
-Utilizar cualquier otra diferencia en la composición de los activos entre la empresa y sus competidores.
Búsqueda de iniciativas agresivasCuando el principal competidor de la compañía está solidamente establecido dentro de una industria poco dinámica y de lento crecimiento, es muy difícil desalojarlo ya que ese estancamiento generalmente se produce cuando han llegado a su límite tanto los costos como la eficacia de los factores clave de éxito. La respuesta es una estrategia poco convencional, dirigida a cuestionar los factores clave de éxito sobre los que le competidor ha fijado su ventaja. El punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o los mercados, con la intención de cambiar las reglas del juego para desquiciar el “status quo” de la actividad comercial con el fin de ganar una nueva y poderosa ventaja competitiva.
Aprovechamiento de los grados de libertad estratégicaDado que no existe la posibilidad de mejorar el desempeño de cada área operativa, debe desarrollarse un plan realista dentro de los límites de los recursos con que se cuenta. En este método, las líneas de acción implican la explotación del mercado a través de medidas vigorosas en aquellas áreas particulares que no abarcan los competidores. Para ello se debe escoger la dirección específica en que se desea buscar el éxito, tomando en cuenta el espacio con que cuenta la compañía para moverse o mejorar, es decir, el grado de libertad para movimientos estratégicos que existe respecto a un factor clave específico.
Los (GEL) designan los ejes sobre los cuales es posible desarrollar dicha estrategia, y su establecimiento tiene como objetivo evitar pérdidas de tiempo y dinero que pueden surgir si la gerencia no determina con anticipación la dirección para un mejoramiento. Un elemento crucial del concepto GEL es la función objetivo, que es el valor o la variable que deseamos incrementar al máximo.
Además, en caso de que exista una intensa competencia dentro del mismo sector o ramo, es posible lograr el éxito competitivo mediante el despliegue de innovaciones, las cuales pueden involucrar la apertura de nuevos mercados o el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Para aprovechar los grados de libertad, es necesario calcular la probable curva de inversión-rendimiento por cada punto definido en los ejes de libertad estratégica; dichos cálculos reflejarán un impacto de costo-beneficio diferente por cada punto y la relación contra la inversión que se requiere para implementarlo. Además es necesario tratar de pronosticar cuáles de las distintas acciones representadas por los puntos a lo largo de los ejes tienen posibilidades de ser efectuadas por los distintos competidores y en qué orden. Teniendo en mente el costo-rendimiento de cada uno de estos movimientos para cada competidor, el daño que pueden infligir y el tiempo que se tardaría en sacar nuevos modelos, es factible determinar una secuencia apropiada para nuestros movimientos estratégicos.
El resultado será una estrategia que acentúe al máximo los beneficios para el usuario, con un costo mínimo, mediante el óptimo aprovechamiento de los grados de libertad estratégica disponibles. Es importante recalcar que optar por una simple guerra de precios o reducir los costos al máximo recurriendo a la posible sustitución de materiales, puede ser contraproducente porque con el tiempo se reducirían las ventajas que el producto ofrece a los clientes y debilitaría la posición competitiva de la compañía.
En cada uno de estos cuatro métodos de planeación estratégica, la preocupación principal radica en evitar hacer las mismas cosas que la competencia, en el mismo campo de acción. Por lo tanto, su objetivo consiste en lograr una situación competitiva en la que la compañía pueda ganar una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les sea difícil seguir o copiar, así como extender esa ventaja los más lejos posible.
Una buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma significativa a sus competidores, a cambio de un costo aceptable. La tarea del estratega es encontrar la forma de realizarlo.
Proponemos cuatro estrategias de negocios para fortalecer la posición de una compañía frente a sus competidores:
Concentrarse en los factores clave de éxito
Si la dirección de una compañía asigna sus recursos en la misma forma que sus competidores, no habrá ningún cambio en su posición relativa. Por ellos debe identificar cuáles son los factores clave de éxito (FCE) de la industria o del negocio en cuestión y después concentrar sus recursos en el punto crucial, en el área en que la compañía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica significativa sobre sus competidores. Para ello, el estratega cuenta con dos enfoques:
- La disección del mercado, que consiste en seccionarlo con el mayor grado posible de imaginación para identificar sus segmentos primordiales.
- Identificación de las diferencias entre ganadores y perdedores, que consiste en descubrir qué distingue a las compañías de éxito de las que no lo tienen y analizar las diferencias entre ambas.
Al tratar de dilucidar cuáles son los FCE de una industria o una operación comercial, el estratega debe escudriñar toda la cadena vertical de sistemas de negocios implicada, desde las materias primas hasta el servicio que se proporciona al producto una vez que éste se ha vendido a los clientes. Una vez identificadas una o dos etapas clave y controlarlas para establecer una posición de ventaja competitiva.
Construir una superioridad relativaEntre compañías que compiten en la misma industria o en el mismo ramo, aún cuando no cuenten con ninguna ventaja inicial y determinen los mismos factores clave de éxito, es posible obtener una ventaja relativa al sacar provecho de cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la compañía y la de sus rivales. Esto se logra comparando el producto con cada uno de la competencia de modo sistemático y analizando las diferencias para identificar las características únicas sobre las que podría basarse un incremento de participación en el mercado, el cual podría apreciarse en precios, calidad o costos. La tarea del estratega consiste en:
-Utilizar diversos elementos de sus productos (la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc.) que no compitan directamente con los objetivos de los competidores.
-Utilizar cualquier otra diferencia en la composición de los activos entre la empresa y sus competidores.
Búsqueda de iniciativas agresivasCuando el principal competidor de la compañía está solidamente establecido dentro de una industria poco dinámica y de lento crecimiento, es muy difícil desalojarlo ya que ese estancamiento generalmente se produce cuando han llegado a su límite tanto los costos como la eficacia de los factores clave de éxito. La respuesta es una estrategia poco convencional, dirigida a cuestionar los factores clave de éxito sobre los que le competidor ha fijado su ventaja. El punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o los mercados, con la intención de cambiar las reglas del juego para desquiciar el “status quo” de la actividad comercial con el fin de ganar una nueva y poderosa ventaja competitiva.
Aprovechamiento de los grados de libertad estratégicaDado que no existe la posibilidad de mejorar el desempeño de cada área operativa, debe desarrollarse un plan realista dentro de los límites de los recursos con que se cuenta. En este método, las líneas de acción implican la explotación del mercado a través de medidas vigorosas en aquellas áreas particulares que no abarcan los competidores. Para ello se debe escoger la dirección específica en que se desea buscar el éxito, tomando en cuenta el espacio con que cuenta la compañía para moverse o mejorar, es decir, el grado de libertad para movimientos estratégicos que existe respecto a un factor clave específico.
Los (GEL) designan los ejes sobre los cuales es posible desarrollar dicha estrategia, y su establecimiento tiene como objetivo evitar pérdidas de tiempo y dinero que pueden surgir si la gerencia no determina con anticipación la dirección para un mejoramiento. Un elemento crucial del concepto GEL es la función objetivo, que es el valor o la variable que deseamos incrementar al máximo.
Además, en caso de que exista una intensa competencia dentro del mismo sector o ramo, es posible lograr el éxito competitivo mediante el despliegue de innovaciones, las cuales pueden involucrar la apertura de nuevos mercados o el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Para aprovechar los grados de libertad, es necesario calcular la probable curva de inversión-rendimiento por cada punto definido en los ejes de libertad estratégica; dichos cálculos reflejarán un impacto de costo-beneficio diferente por cada punto y la relación contra la inversión que se requiere para implementarlo. Además es necesario tratar de pronosticar cuáles de las distintas acciones representadas por los puntos a lo largo de los ejes tienen posibilidades de ser efectuadas por los distintos competidores y en qué orden. Teniendo en mente el costo-rendimiento de cada uno de estos movimientos para cada competidor, el daño que pueden infligir y el tiempo que se tardaría en sacar nuevos modelos, es factible determinar una secuencia apropiada para nuestros movimientos estratégicos.
El resultado será una estrategia que acentúe al máximo los beneficios para el usuario, con un costo mínimo, mediante el óptimo aprovechamiento de los grados de libertad estratégica disponibles. Es importante recalcar que optar por una simple guerra de precios o reducir los costos al máximo recurriendo a la posible sustitución de materiales, puede ser contraproducente porque con el tiempo se reducirían las ventajas que el producto ofrece a los clientes y debilitaría la posición competitiva de la compañía.
En cada uno de estos cuatro métodos de planeación estratégica, la preocupación principal radica en evitar hacer las mismas cosas que la competencia, en el mismo campo de acción. Por lo tanto, su objetivo consiste en lograr una situación competitiva en la que la compañía pueda ganar una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les sea difícil seguir o copiar, así como extender esa ventaja los más lejos posible.
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