Si se trata de una elección personal o una decisión estratégica de negocio , las emociones a menudo desplazan a la objetividad. Después de todo, los ejecutivos son humanos, también. Precisamente porque las decisiones estratégicas son las más importantes, cargadas de ansiedad e incertidumbre, cuando se enfrentan a una de las principales decisions comienzan a " seguir a su corazón", "confiar en la intuición " y "corazonada " , y sobreestimar sus posibilidades de éxito.
Los buenos líderes no permiten que sus vínculos emocionales nublen su juicio. Estrategia de sonido requiere objetividad. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para ser objetivo, cuando se trata de decisiones estratégicas?
Establezca reglas de decisión de antemano. Una forma es desarrollar y establecer una regla de decisión clara de antemano, cuando no hay nada concreto para decidir todavía. Cuando Intel seguía siendo una compañía enfocada en la producción de chips de memoria, profesor de Stanford Robert Burgelman documentado que el CEO de Gordon Moore tenía problemas emocionales abandonando este producto, que estaba perdiendo dinero, a favor de los microprocesadores mucho más rentables. Sin embargo , ocurrió el cambio, porque se apoyaban en su llamada "regla de asignación de la capacidad de producción".
Gordon Moore y Andy Grove, mucho antes de que este dilema real que se convirtió en relevante, habían desarrollad juntos una fórmula -la regla de asignación de capacidad de producción - para decidir qué productos recibirían prioridad en su planta de fabricación. Cuando la alta gerencia tuvo dificultad emocional en decidir abandonar los chips de memoria, los microprocesadores recibían automáticamente más capacidad de producción de todos modos, porque los mandos medios siguieron la regla de que se les había dado antes. Debido a que la alta dirección había tomado la decisión de qué tipo de productos debín tener prioridad en la producción mucho antes de que se convirtió en un tema emocional, la opción estratégica se desprendió de su emoción del momento .
Acceda a la sabiduría de su gente. Un segundo método para despersonalizar decisiones difíciles es no dejar opciones fundamentales en manos de uno o unos pocos individuos - por lo general los directores generales - pero, en cambio, para aprovechar la sabiduría de la multitud interna de la empresa.
El enfoque de puerta giratoria. Finalmente , una técnica valiosa es adoptar explícitamente una perspectiva exterior . " Tomando la perspectiva de un extraño-. Pedirles que adopten una perspectiva en tercera persona se ha demostrado que ayuda a objetivar un proceso, por lo que el juicio de alguien se vuelve más precisa y realista.
Al tomar importantes decisiones estratégicas que van a decidir nuestras creencias y las de nuestras organizaciones, es importante no dejar que las emociones y las preferencias personales nublan nuestro juicio. Compromiso emocional puede ser bueno, pero no si se interpone en el camino de la buena toma de decisiones . Despersonalizar la toma de decisiones puede sonar frío o distante, pero es la mejor manera de asegurar un mejor resultado , para nosotros y para nuestras empresas.
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