No es ningún secreto que en muchas industrias hoy en día, las actividades - como de abastecimiento, producción y logística - están siendo de consumo masivo o subcontratado, mientras que las actividades posteriores destinadas a reducir los costes y los riesgos de los clientes se están convirtiendo en los impulsores de la creación de valor y de fuentes de ventaja competitiva.
Considere la compra de un consumidor de una lata de Coca- Cola. En un supermercado o almacén del club el consumidor compra la bebida como parte de un paquete de 24 unidades. El precio es de unos 30 centimos por lata. El mismo consumidor, la búsqueda de sí misma en un parque en un día caluroso de verano, paga con gusto un euro por una lata de coca-cola helada vendido en el punto de la sed a través de una máquina expendedora. Ese incremento de precio del 700% es atribuible no a un producto mejor o diferente, sino a una localización más conveniente. Lo que los valores de los clientes es la siguiente: no tener que acordarse de comprar el paquete de 24 por adelantado, romper una lata y encontrar un lugar para almacenar el resto, arrastrar la lata todo el día, y encontrar la manera de mantenerla refrigerada hasta que esté sed.
Actividades -tales como la entrega de un producto para el consumo específico de Downstream circunstancias - son cada vez más la razón a los clientes elegir una marca sobre otra y constituyen la base de la lealtad del cliente . Ahora también representan una gran parte de los costos de las empresas. En pocas palabras , el centro de gravedad para la mayoría de las empresas se ha inclinado en sentido descendente.
Sin embargo, la estrategia de negocio continúa estando impulsada por el fantasma de la revolución industrial, mucho después de que las fábricas que solían ser las principales fuentes de ventaja competitiva han sido cerradas y rehubicado fuera. Las compañías todavía están organizados en torno a su producción y sus productos, el éxito se mide en términos de unidades movidas, y las esperanzas de la organización están puestas en los oleoductos de productos. Actividades relacionadas con la producción son perfeccionadas para maximizar el rendimiento, y los gerentes que adoran a la eficiencia se promueven. Las empresas saben lo que se necesita para hacer y mover cosas. El problema es que lo mismo ocurre con todos los demás.
La cuestión estratégica que impulsa los negocios de hoy no es "¿Qué más podemos hacer ?". Sino "¿Qué más podemos hacer para nuestros clientes? " Los clientes y el mercado, no la fábrica o en el producto, deben ser el centro del negocio. Este nuevo centro de gravedad exige un replanteamiento de algunos pilares de larga tradición en la estrategia:
En primer lugar, las fuentes y el locus de la ventaja competitiva ahora se encuentran fuera de la empresa, y la ventaja es acumulativa, crece con experiencia y conocimiento.
En segundo lugar, la forma en que compiten los cambios a través del tiempo. Ya no se trata de tener el mejor producto: Su atención se centra en las necesidades de los clientes y su posición relativa a sus criterios de compra. Usted tiene una opinión sobre cómo el mercado percibe su oferta y como se compite en él.
En tercer lugar, el ritmo y la evolución de los mercados están impulsados por la modificación de los criterios de compra de los clientes en lugar de por las mejoras en los productos o la tecnología.
¿Debe ser la Ventaja Competitiva ser interna de la empresa?
En su búsqueda de la ventaja competitiva con anterioridad, las compañías se apresuran a construir activos o capacidades únicas y luego construir un muro para evitar que se escapasen a los competidores. Se puede decir que en función de lo que una empresa considera que son una fuente de ventaja competitiva así lo protegen: Si la empresa considera que su ventaja radica en sus procesos de producción, las visitas a fábricas están estrictamente controladas. Si cree que la I + D es lo que diferencia, la seguridad alrededor de sus laboratorios de investigación es hermético y ejércitos de abogados protegen sus patentes. Y si consideran que es el talento, usted encontrará comidas gourmet, estudios de yoga, rincones de la siesta,los años sabáticos, y las horas de trabajo flexibles.
En un día caluroso, los consumidores pagan de buena gana un sobreprecio del 700% por la oportunidad de comprar una lata de refresco frío de una máquina expendedora.
La Ventaja competitiva actual, en cambio, reside fuera de la empresa - en los vínculos externos con los clientes , socios de canal y empresas complementarias. Con mayor frecuencia se inserta en los procesos de interacción con los clientes, en la información de mercado, y en el comportamiento del cliente .
Un experimento clásico en el mundo del branding es preguntar qué pasaría con la capacidad de Coca -Cola para aumentar las operaciones de financiación y lanzamiento de nuevo, si todos sus activos físicos de todo el mundo misteriosamente desapareciesen en llamas una noche. La respuesta, de la mayoría de los empresarios razonables concluyen, que el retroceso le costaría a la empresa tiempo, esfuerzo y dinero, pero Coca -Cola tendría poca dificultad para conseguir los fondos para volver a ser lo que es actualmente. La marca podría atraer fácilmente a inversores en busca de rendimientos futuros.
La segunda parte del experimento es preguntarse lo que podría suceder si, en cambio, los 7 mil millones de consumidores de todo el mundo iban a despertar una mañana con amnesia parcial, de tal manera que no pudiesen recordar el nombre de la marca Coca -Cola o cualquiera de sus asociaciones. Hábitos de larga tradición se rompen, y los clientes ya no recuerdan adquirir una Coca-Cola cuando tengan sed. En este escenario, la mayoría de los empresarios están de acuerdo en que a pesar de que los activos físicos de la Coca -Cola se mantuvieran intactos, la empresa tendría dificultades para conseguir los fondos para reiniciar operaciones. Resulta que la pérdida de la conexión de los consumidores con la marca - sería un golpe más grave que la pérdida de todos los activos de explotación y producción.
Crear y fomentar los vínculos en el mercado crea fidelidad - es decir , los clientes (o empresas complementarias) tienen falta de voluntad o incapacidad para cambiar a un competidor cuando ofrece valor equivalente o mejor.
¿Usted debe escuchar a sus clientes ?
Una empresa esta orientada hacia el mercado, de acuerdo con la definición técnica, si es que ha llegado a dominar el arte de escuchar a los clientes, entendiendo sus necesidades, y desarrollar productos y servicios que satisfagan esas necesidades. Convencidos de que con este proceso se obtiene la ventaja competitiva, las empresas gastan miles de millones de dólares en grupos de enfoque, encuestas y medios de comunicación social. La "voz del cliente" reina sobre las decisiones relacionadas con los productos, precios, embalaje, colocación en tienda, promociones.
Pero la realidad es que las empresas están encontrando cada vez más el éxito por no ser sensibles a las preferencias declaradas de los clientes, sino por la definición de lo que buscan los clientes y dar forma a sus "criterios de compra. "Cuando se le preguntó acerca de la investigación de mercado que entró en el desarrollo de la iPad, Steve Jobs, su famosa respuesta: “Ninguna. No es el trabajo de los consumidores saber qué es lo que quieren. Es difícil que los consumidores te puedan decir qué quieren cuando nunca han visto nada ni remotamente parecido a lo que les ofrecés”. Zara, la cadena de moda rápida, coloca sólo un pequeño número de productos en el estante durante períodos relativamente cortos de tiempo, cientos de unidades por mes en comparación con los miles de un minorista típica por temporada. La empresa se creó para responder al comportamiento de compra del cliente real.
De hecho, los líderes del mercado de hoy en día son las que definen lo que significa el desempeño de sus respectivas categorías: Volvo pone el listón en materia de seguridad, dando forma a las expectativas de los clientes en cuanto a las características de los cinturones de seguridad para bolsas de aire para los sistemas de protección y detección de peatones activa de impacto lateral; Nike hizo los clientes creen en sí mismos. Los compradores utilizan cada vez más los criterios definidos por la empresa, no sólo para elegir una marca, sino para dar sentido y conectar con el mercado.
Cómo Cialis batio a Viagra
Redefinición de los criterios de compra de los clientes es una de las formas más poderosas para que las empresas pueden arrebatar el liderazgo de mercado a los competidores.
Sobre un mercado potencial de 5 mil millones de dolares solo para estados unidos para los medicamentos para la disfunción eréctil. Pfizer lanzó el primero de estos fármacos, Viagra, en abril de 1998 , con un récord de 600.000 recetas surtidas ese mes. A un precio de 10 dólares por dosis y un margen bruto del 90 %, Pfizer podía permitirse el lujo de gastar en marketing y ventas. Se puso en marcha una campaña publicitaria de $ 100 millones, y los representantes de ventas hicieron la friolera de 700.000 visitas al médico dicho año. En el proceso, Pfizer creó un mercado totalmente nuevo sobre la base de un criterio clave de compra: la eficacia. La droga hizo el resto del trabajo.
Para el año 2001 las ventas anuales habían alcanzado un mercado 5 veces superior, y otras compañías farmacéuticas habían tomado nota del tamaño, el crecimiento y la rentabilidad del mercado. En 2003, Bayer introdujo Levitra, el primer competidor de Viagra. La droga tenía un perfil muy similar al Viagra y un " yo también " posicionamiento ligeramente menor en precio.
Poco después, Lilly Icos, una joint venture entre Eli Lilly y la firma de biotecnología ICOS, entró en el mercado con un nuevo producto - Cialis- que era diferente de sus competidores en dos cuestiones. En primer lugar, mientras que Viagra y Levitra eran efectivos d cuatro a cinco horas, Cialis duraba hasta 36 horas, por lo que era potencialmente mucho más conveniente para los clientes. En segundo lugar, los ensayos de productos mostraron menos efectos secundarios relacionados con la visión asociados con Viagra y Levitra.
En ese momento, los criterios clave que los médicos consideran en la prescripción de un medicamento para la disfunción eréctil fueron la eficacia y la seguridad. Esos dos criterios representaron una importancia relativa de 70 %. La duración tenía una importancia relativa de menos de 10%.
La cuestión estratégica para Lilly Icos era si podría influir en cómo los médicos perciben la importancia de los criterios. El posicionamiento del producto fue objeto de acalorados debates antes del lanzamiento: En el supuesto de centrar su estrategia de marketing en la falta de efectos secundarios de Cialis, ¿dado que la seguridad era ya uno de los dos criterios clave? ¿O debería intentar establecer la duración como un nuevo criterio?
El equipo de marketing decidió hacer hincapié en los beneficios de la duración - ser capaz de elegir un momento de intimidad en un escenario de 36 horas, y se fijó el precio de Cialis más alto que el de Viagra para subrayar la superioridad del producto.
El nuevo criterio de compra - comercializado como el romance y la intimidad en lugar de sexo alcanzó gran popularidad. Un artículo de BusinessWeek informo sobre un estudio de posicionamiento temprano declaró, "los usuarios de Viagra que habían sido informados acerca de los atributos de ambos fármacos se les dio una pila de objetos y se les pidió clasificarlos en dos grupos, uno para Viagra y el otro para el Cialis. Peluches rojos de encaje, zapatos de tacón de aguja de tacón, y copas de champán fueron asignados a Viagra, mientras suaves albornoces y almohadas de plumas pertenecían a Cialis".
En 2012 pasó Cialis a dominar de forma clara a Viagra, cambiando el criterio de eficacia por duración como criterio clave de compra en el mercado de la disfunción eréctil.
Estos criterios también se están convirtiendo en la base sobre la que los mercados del segmento empresas, el objetivo y la posición de sus marcas, y desarrollar posiciones estratégicas de mercado como fuente de ventaja competitiva. El objetivo estratégico para el negocio, por lo tanto, es para influir en cómo los consumidores perciben la importancia relativa de los diversos criterios de compra y de introducir nuevos criterios favorables.
¿Debe erosionarse la Ventaja competitiva con el tiempo ?
La visión tradicional indica que a medida que las compañías rivales se ponen al día, la ventaja competitiva se erosiona. Pero para las compañías que compiten orientadas hacia el cliente, la ventaja crece con el tiempo o con el número de clientes atendidos - en otras palabras, que es acumulativo.
Por ejemplo, usted no encontrará la ventaja competitiva de Facebook encerrada en algún lugar de sus oficinas. Los empleados son inteligentes y muy productivos, pero no son la clave del éxito de la compañía. Más bien, son los mil millones de personas que tienen cuentas en el sitio web,son lo que representan el activo más valioso. Para Facebook, lo es todo acerca de los efectos de red: Las personas que quieren conectarse, quieren estar donde todo el mundo están pasando el rato. Facebook hace todo lo posible para mantener su posición como la plaza del pueblo por excelencia en Internet: Los datos que los usuarios publican en Facebook no es portable a cualquier otro sitio, y el tiempo de las líneas, eventos, juegos y aplicaciones es para crear fidelidad. Cuantos más usuarios se quedan en Facebook, más probable es qe sus amigos se queden.
Los efectos de red constituyen un clásico de la ventaja competitiva: Residen en el mercado, su distribución, y que son difíciles de replicar. Marca, también, llevar sus efectos a la red. BMW y Mercedes se anuncian en la televisión y otros medios de comunicación, a pesar de que menos del 10 % de los espectadores pueden estar en su mercado objetivo, porque cuanta más gente se siente impresionado por estas marcas, más los del mercado objetivo están dispuestos a pagar por ellos.
¿Puede usted elegir a sus competidores ?
La sabiduría convencional sostiene que las empresas están atrapadas en gran medida con los competidores que tienen o que surgen independientemente de sus esfuerzos. Pero cuando la ventaja se desplaza, tres decisiones críticas pueden determinar, o al menos influir, contra quien se juega: cómo posicionar su oferta en la mente del cliente, ¿cómo te colocas vis -a-vis su entorno competitivo dentro del canal de distribución, y su precio.
Si usted está en el negocio de bebidas y que ha desarrollado una bebida rehidratante, usted tiene una opción de cómo posicionarlo: como una bebida de convalecencia por enfermedades digestivas, como una bebida de medio tiempo para los atletas, o como un calmante para la resaca, por ejemplo. En cada caso, el cliente percibe los beneficios de manera diferente, y es probable que para comparar este producto con un conjunto diferente de productos de la competencia .
En la elección de cómo colocar los productos, los gerentes tienden a prestar atención al tamaño y el crecimiento del mercado y pasar por alto la intensidad y la identidad de la competencia. Se puede colocar de forma activa a sí mismo dentro de un conjunto competitivo o lejos de él. Filtros Brita compiten contra otros filtros cuando se colocan en la sección de electrodomésticos de la cocina en los megamercados, por ejemplo. Pero Brita cambia tanto su conjunto de la comparación y la economía de la decisión de los consumidores cuando los filtros se colocan en el pasillo de agua embotellada en los supermercados. Aquí filtros Brita tienen una ventaja competitiva en costos, la entrega de varios litros mas de agua limpia por cada euro que el agua embotellada. Por supuesto, no todos los compradores de agua embotellada están comprando con el único criterio de costo (algunos están comprando para la portabilidad, por ejemplo), pero para los que son, Brita es una opción atractiva.
Brita cambia su conjunto competitivo cuando se coloca en el pasillo de agua embotellada en el supermercado en lugar de con los aparatos de cocina en una tienda de caja grande.
Si prefiere que no se puede comparar con cualquier otra marca, entonces es mejor la comercialización, distribución y envasado de sus productos de manera que eviten señales familiares para los clientes. Un viaje a la tienda de comestibles o un vistazo a los catálogos en línea muestra cómo los envases similares de muchos productos es: La mayoría de los yogures se venden en exactamente el mismo tamaño y formato de envase, y sus comunicaciones son a menudo tan indistinguibles que los consumidores no pueden recordar la marca después de haber visto un anuncio. La falta de diferenciación fomenta la competencia, cuando para muchas de estas marcas sería mejor evitarlo.
Por último, el precio tiene una fuerte influencia. Cuando Infiniti lanzó su coche de regreso, el G35, en el año 2002, que fue aclamado como un BMW- batidor. El coche, vagamente basada en el legendario Nissan Skyline, rivalizaba con la serie 5 de BMW en términos de espacio interior y la potencia del motor, pero habría tenido problemas para competir por un par de razones: La serie 5 está dirigido a los compradores con experiencia BMW -o al menos compradores que previamente propiedad de un automóvil de lujo. Además, la serie 5 es muy caro, y cuando los clientes están gastando esa cantidad de dinero, que no está buscando valor -están en busca de una marca y la propuesta de valor establecida. Infiniti optó por colocar el G35 contra el BMW Serie 3 en su lugar. El precio justo logra ese objetivo: Muchos consumidores, especialmente los compradores de vehículos, el uso de precios como un criterio clave en la formación de su conjunto de consideración.
Aunque la opción de evitar la competencia puede minimizar la competencia frontal, no hay garantía de que de todas las maneras tendrá que lidiar con los competidores que no quiere. Pero si usted ha hecho su tarea y estableció la dominación en su criterio de compra, habrá conseguido también poner a sus competidores en una situación desfavorable si deciden seguir.
Un participante más adelante puede elegir para competir directamente con un titular o para diferenciarse, mientras que un titular está sujeto a las decisiones de los participantes posteriores. Pero un titular no puede hacer nada: puede mantenerse por delante de sus competidores mediante la redefinición continua del mercado y la introducción de nuevos criterios de compra.
¿Hacer Innovación significa siempre mejores productos o tecnología?
Las empresas compiten ferozmente unas contra otras, no para demostrar superioridad, sino para establecer la unicidad. Volvo no pretende hacer un coche mejor que BMW, ni al revés, sólo uno diferente. En la mente de los clientes, Volvo se asocia con la seguridad, mientras que BMW hace hincapié en la alegría y la emoción de la conducción. Debido a que los dos fabricantes de automóviles hacen hincapié en diferentes criterios de compra, apelan a diferentes clientes. En un estudio global destinado a descubrir lo que era "la emoción" destinado a los clientes, se les pidió a los encuestados que "describir el día más emocionante de tu vida". Cuando se contaron los resultados, se descubrió que los propietarios de BMW describen las cosas emocionantes que habían hecho - rafting en Colorado, asistiendo a un concierto de los Rolling Stones. Por el contrario, el día más emocionante, con mucho, en la vida de los dueños de Volvo fue el nacimiento de su primer hijo. Las marcas compiten por convencer a los clientes de la importancia relativa de su criterio de compra.
Esto no quiere decir que las actividades de exploración y asociados a la construcción de automóviles más seguros o más rápidos no importan. El producto sigue siendo un ingrediente esencial en la demostración de posicionamiento de la marca en su criterio elegido. El producto y sus características y a su vez las promesas intangibles abstractas de la marca en beneficios reales. Las innovaciones de productos de Volvo realmente hacen sus coches más seguros, lo que refuerza una asociación de marca duradera con sus clientes.
¿Dónde reside la innovación?
La persistente creencia de que la innovación es principalmente acerca de la construcción de mejores productos y tecnologías lleva a los gerentes a una dependencia excesiva de las actividades y herramientas de exploración y producción. Pero el razonamiento posterior sugiere que los gerentes deben concentrarse en las actividades de mercado y sus herramientas. Las batallas competitivas se ganan ofreciendo innovaciones que reducen los costos y los riesgos de los clientes para todo el periodo de compra, el consumo, y el ciclo de eliminación.
Consideremos el caso de Hyundai en las profundidades de la Gran Recesión de 2008-2009. A medida que la economía se tambaleaba, las perspectivas de empleo estadounidenses parecían dolorosamente inciertos, y los consumidores retrasaban las compras de bienes duraderos. Las ventas de automóviles cayeron. De los problemas financieros a largo plazo de Chrysler GM y resurgió con una venganza, y ambas compañías buscaron rescates gubernamentales. Hyundai, dirigido principalmente a los clientes de bajos ingresos, fue golpeado con especial dureza. Las ventas estadounidenses de la empresa cayeron un 37%.
Dado que la demanda global se hundió, la respuesta inmediata de la mayoría de las empresas de automóviles era recortar los precios y lanzar descuentos en forma de ofertas de devolución de efectivo y otros incentivos de los concesionarios. Hyundai considero estas opciones, pero con el tiempo tomó un enfoque diferente: Se preguntó a los clientes potenciales, "¿Por qué no compras?" La respuesta fue contundente "El riesgo de la compra durante la crisis financiera, cuando podría perder mi trabajo en cualquier momento -es simplemente demasiado alto-".
Así que en vez de ofrecer una reducción de precios, Hyundai ideó una garantía de reducción de riesgos para determinar que la preocupación directa: "Si usted pierde su trabajo o ingresos dentro de un año de la compra del coche, usted puede devolverlo sin ninguna penalización a su calificación de crédito. "Llamado el Hyundai Assurance, la garantía se comportaba como una opción de venta. El programa fue lanzado en enero de 2009. Las ventas de Hyundai en ese mes casi se duplicaron, mientras que las ventas de la industria disminuyeron un 37%, la mayor caída desde enero de 1963. Hyundai vendió más vehículos que Chrysler, que tenía cuatro veces el número de concesionarios. Los competidores podrían fácilmente haber igualado la garantía de Hyundai pero no lo hicieron. Continuaron recortando los precios y ofrececiendo incentivos en efectivo. El Hyundai Assurance fue una innovación en sentido descendente. Hyundai no innovo para vender coches mejores - sino que innovó para vender mejor los coches-.
La reducción de los costos y los riesgos para los clientes, es el principal medio de la creación de valor. No es sorprendente que muchos de los casos que hemos examinado ilustran esto: Facebook reduce sus clientes "costos de interactuar con amigos, Orica reduce canteras " riesgos de explosión ; Coca -Cola reduce los costos de los clientes de encontrar una bebida fría y refrescante en el momento que tiene sed.
¿Es el ritmo de las innovaciones tecnológicas, la mayor amenaza de la ventaja competitiva?
De hecho, las innovaciones tecnológicas a veces se piensa que son la mayor amenaza para la ventaja competitiva. Pero tales cambios en el mercado sólo son relevantes si desmienten la ventaja competitiva. Usted no tiene que sudar cada lanzamiento de producto y cada nueva introducción por un competidor, sólo los que intentan arrebatar el control de los criterios de compra de los clientes. Después de todo, no fue el advenimiento de la fotografía digital lo que finalmente condeno a Kodak -fue el fracaso de la compañía para dirigir cambios en los criterios de compra de los consumidores-.
Por el contrario, después de más de un siglo de innovación tecnológica de afeitar, Gillette sigue controlando cuando el mercado se mueve a la siguiente generación de la maquinilla de afeitar y la cuchilla. A pesar de que durante los últimos tres decenios los competidores han sabido que el producto de la próxima generación de Gillette llevará uno de los bordes de corte adicional sobre la cuchilla y un poco de giro agregado o vibración en la maquinilla de afeitar, nunca se adelantaron con la tercera, cuarta o quinta cuchilla. ¿Por qué? Debido a que tienen poco que ganar con dicho derecho preferente. Gillette posee criterio - y de los clientes de confianza para que la hoja adicional se haga creíble y viable sólo cuando Gillette decide introducir con una campaña de lanzamiento de mil millones de dólares. Cuatro hojas son mejor que tres, pero sólo si Gillette así lo dice. En otras palabras, las mejoras tecnológicas no manejan el ritmo del cambio en el peso de la industria de la comercialización.
Las altas tasas de fracaso de nuevos productos sugieren que las empresas siguen invirtiendo fuertemente en la innovación de productos, pero son incapaces de moverse con los criterios de compra de los clientes.
El cambio de mercado puede ser evolutivo, generacional o revolucionario, y cada tipo puede ser entendido en términos de la psicología del consumidor. Los cambios evolutivos empujan los límites de los actuales criterios de compra: los caballos de fuerza mayor o mejor eficiencia de combustible para los coches, las velocidades de procesamiento más rápidas para los chips semiconductores, píldoras más potentes. Los cambios generacionales introducen nuevos criterios que complementan las viejas, a menudo la apertura de nuevos segmentos de mercado: los refrescos sin azúcar, vehículos híbridos, pañales pull-up, medicamentos una vez al día en que se requerían varias píldoras. Los cambios revolucionarios no sólo introducen nuevos criterios, sino que hacen que los viejos sean obsoletos: Los nuevos controladores de videojuegos de Nintendo Wii cambiaron la forma en que las personas interactúan con sus juegos, pantallas táctiles e interfaces multitáctiles cambiaron lo que los clientes esperan de un smartphone, una vacuna para la tuberculosis, el SIDA, la malaria o la harían los tratamientos actuales casi redundante dentro de un par de décadas.
La potencia requerida para empujar un cambio revolucionario a través del mercado es mayor que la requerida para mover un mercado a través de un cambio generacional, y que el poder a su vez es mayor que el músculo mercado requerido para introducir un cambio evolutivo. En cada caso, la calidad de los productos de innovación - el aumento de los beneficios en relación con los actuales productos ayuda a mover el mercado, pero que no garantiza un cambio-. Las altas tasas de fracaso de nuevos productos en muchas industrias sugieren que las empresas siguen invirtiendo fuertemente en la innovación de productos, pero son incapaces de moverse con criterios de compra de los clientes. La tecnología es una condición necesaria pero no suficiente en la evolución de los mercados. Son las actividades posteriores con lasque se mueven los clientes a través de los cambios evolutivos, generacionales y revolucionarios.
El lugar crítico de valor y ventaja competitiva reside cada vez más en el mercado en lugar de dentro de una empresa. Las actividades que atraen a los clientes mediante la reducción de sus costes y riesgos y repeler rivales mediante la construcción de fuentes irrefutables de diferenciación representan la clave para competir.
Considere la compra de un consumidor de una lata de Coca- Cola. En un supermercado o almacén del club el consumidor compra la bebida como parte de un paquete de 24 unidades. El precio es de unos 30 centimos por lata. El mismo consumidor, la búsqueda de sí misma en un parque en un día caluroso de verano, paga con gusto un euro por una lata de coca-cola helada vendido en el punto de la sed a través de una máquina expendedora. Ese incremento de precio del 700% es atribuible no a un producto mejor o diferente, sino a una localización más conveniente. Lo que los valores de los clientes es la siguiente: no tener que acordarse de comprar el paquete de 24 por adelantado, romper una lata y encontrar un lugar para almacenar el resto, arrastrar la lata todo el día, y encontrar la manera de mantenerla refrigerada hasta que esté sed.
Actividades -tales como la entrega de un producto para el consumo específico de Downstream circunstancias - son cada vez más la razón a los clientes elegir una marca sobre otra y constituyen la base de la lealtad del cliente . Ahora también representan una gran parte de los costos de las empresas. En pocas palabras , el centro de gravedad para la mayoría de las empresas se ha inclinado en sentido descendente.
Sin embargo, la estrategia de negocio continúa estando impulsada por el fantasma de la revolución industrial, mucho después de que las fábricas que solían ser las principales fuentes de ventaja competitiva han sido cerradas y rehubicado fuera. Las compañías todavía están organizados en torno a su producción y sus productos, el éxito se mide en términos de unidades movidas, y las esperanzas de la organización están puestas en los oleoductos de productos. Actividades relacionadas con la producción son perfeccionadas para maximizar el rendimiento, y los gerentes que adoran a la eficiencia se promueven. Las empresas saben lo que se necesita para hacer y mover cosas. El problema es que lo mismo ocurre con todos los demás.
La cuestión estratégica que impulsa los negocios de hoy no es "¿Qué más podemos hacer ?". Sino "¿Qué más podemos hacer para nuestros clientes? " Los clientes y el mercado, no la fábrica o en el producto, deben ser el centro del negocio. Este nuevo centro de gravedad exige un replanteamiento de algunos pilares de larga tradición en la estrategia:
En primer lugar, las fuentes y el locus de la ventaja competitiva ahora se encuentran fuera de la empresa, y la ventaja es acumulativa, crece con experiencia y conocimiento.
En segundo lugar, la forma en que compiten los cambios a través del tiempo. Ya no se trata de tener el mejor producto: Su atención se centra en las necesidades de los clientes y su posición relativa a sus criterios de compra. Usted tiene una opinión sobre cómo el mercado percibe su oferta y como se compite en él.
En tercer lugar, el ritmo y la evolución de los mercados están impulsados por la modificación de los criterios de compra de los clientes en lugar de por las mejoras en los productos o la tecnología.
¿Debe ser la Ventaja Competitiva ser interna de la empresa?
En su búsqueda de la ventaja competitiva con anterioridad, las compañías se apresuran a construir activos o capacidades únicas y luego construir un muro para evitar que se escapasen a los competidores. Se puede decir que en función de lo que una empresa considera que son una fuente de ventaja competitiva así lo protegen: Si la empresa considera que su ventaja radica en sus procesos de producción, las visitas a fábricas están estrictamente controladas. Si cree que la I + D es lo que diferencia, la seguridad alrededor de sus laboratorios de investigación es hermético y ejércitos de abogados protegen sus patentes. Y si consideran que es el talento, usted encontrará comidas gourmet, estudios de yoga, rincones de la siesta,los años sabáticos, y las horas de trabajo flexibles.
En un día caluroso, los consumidores pagan de buena gana un sobreprecio del 700% por la oportunidad de comprar una lata de refresco frío de una máquina expendedora.
La Ventaja competitiva actual, en cambio, reside fuera de la empresa - en los vínculos externos con los clientes , socios de canal y empresas complementarias. Con mayor frecuencia se inserta en los procesos de interacción con los clientes, en la información de mercado, y en el comportamiento del cliente .
Un experimento clásico en el mundo del branding es preguntar qué pasaría con la capacidad de Coca -Cola para aumentar las operaciones de financiación y lanzamiento de nuevo, si todos sus activos físicos de todo el mundo misteriosamente desapareciesen en llamas una noche. La respuesta, de la mayoría de los empresarios razonables concluyen, que el retroceso le costaría a la empresa tiempo, esfuerzo y dinero, pero Coca -Cola tendría poca dificultad para conseguir los fondos para volver a ser lo que es actualmente. La marca podría atraer fácilmente a inversores en busca de rendimientos futuros.
La segunda parte del experimento es preguntarse lo que podría suceder si, en cambio, los 7 mil millones de consumidores de todo el mundo iban a despertar una mañana con amnesia parcial, de tal manera que no pudiesen recordar el nombre de la marca Coca -Cola o cualquiera de sus asociaciones. Hábitos de larga tradición se rompen, y los clientes ya no recuerdan adquirir una Coca-Cola cuando tengan sed. En este escenario, la mayoría de los empresarios están de acuerdo en que a pesar de que los activos físicos de la Coca -Cola se mantuvieran intactos, la empresa tendría dificultades para conseguir los fondos para reiniciar operaciones. Resulta que la pérdida de la conexión de los consumidores con la marca - sería un golpe más grave que la pérdida de todos los activos de explotación y producción.
Crear y fomentar los vínculos en el mercado crea fidelidad - es decir , los clientes (o empresas complementarias) tienen falta de voluntad o incapacidad para cambiar a un competidor cuando ofrece valor equivalente o mejor.
¿Usted debe escuchar a sus clientes ?
Una empresa esta orientada hacia el mercado, de acuerdo con la definición técnica, si es que ha llegado a dominar el arte de escuchar a los clientes, entendiendo sus necesidades, y desarrollar productos y servicios que satisfagan esas necesidades. Convencidos de que con este proceso se obtiene la ventaja competitiva, las empresas gastan miles de millones de dólares en grupos de enfoque, encuestas y medios de comunicación social. La "voz del cliente" reina sobre las decisiones relacionadas con los productos, precios, embalaje, colocación en tienda, promociones.
Pero la realidad es que las empresas están encontrando cada vez más el éxito por no ser sensibles a las preferencias declaradas de los clientes, sino por la definición de lo que buscan los clientes y dar forma a sus "criterios de compra. "Cuando se le preguntó acerca de la investigación de mercado que entró en el desarrollo de la iPad, Steve Jobs, su famosa respuesta: “Ninguna. No es el trabajo de los consumidores saber qué es lo que quieren. Es difícil que los consumidores te puedan decir qué quieren cuando nunca han visto nada ni remotamente parecido a lo que les ofrecés”. Zara, la cadena de moda rápida, coloca sólo un pequeño número de productos en el estante durante períodos relativamente cortos de tiempo, cientos de unidades por mes en comparación con los miles de un minorista típica por temporada. La empresa se creó para responder al comportamiento de compra del cliente real.
De hecho, los líderes del mercado de hoy en día son las que definen lo que significa el desempeño de sus respectivas categorías: Volvo pone el listón en materia de seguridad, dando forma a las expectativas de los clientes en cuanto a las características de los cinturones de seguridad para bolsas de aire para los sistemas de protección y detección de peatones activa de impacto lateral; Nike hizo los clientes creen en sí mismos. Los compradores utilizan cada vez más los criterios definidos por la empresa, no sólo para elegir una marca, sino para dar sentido y conectar con el mercado.
Cómo Cialis batio a Viagra
Redefinición de los criterios de compra de los clientes es una de las formas más poderosas para que las empresas pueden arrebatar el liderazgo de mercado a los competidores.
Sobre un mercado potencial de 5 mil millones de dolares solo para estados unidos para los medicamentos para la disfunción eréctil. Pfizer lanzó el primero de estos fármacos, Viagra, en abril de 1998 , con un récord de 600.000 recetas surtidas ese mes. A un precio de 10 dólares por dosis y un margen bruto del 90 %, Pfizer podía permitirse el lujo de gastar en marketing y ventas. Se puso en marcha una campaña publicitaria de $ 100 millones, y los representantes de ventas hicieron la friolera de 700.000 visitas al médico dicho año. En el proceso, Pfizer creó un mercado totalmente nuevo sobre la base de un criterio clave de compra: la eficacia. La droga hizo el resto del trabajo.
Para el año 2001 las ventas anuales habían alcanzado un mercado 5 veces superior, y otras compañías farmacéuticas habían tomado nota del tamaño, el crecimiento y la rentabilidad del mercado. En 2003, Bayer introdujo Levitra, el primer competidor de Viagra. La droga tenía un perfil muy similar al Viagra y un " yo también " posicionamiento ligeramente menor en precio.
Poco después, Lilly Icos, una joint venture entre Eli Lilly y la firma de biotecnología ICOS, entró en el mercado con un nuevo producto - Cialis- que era diferente de sus competidores en dos cuestiones. En primer lugar, mientras que Viagra y Levitra eran efectivos d cuatro a cinco horas, Cialis duraba hasta 36 horas, por lo que era potencialmente mucho más conveniente para los clientes. En segundo lugar, los ensayos de productos mostraron menos efectos secundarios relacionados con la visión asociados con Viagra y Levitra.
En ese momento, los criterios clave que los médicos consideran en la prescripción de un medicamento para la disfunción eréctil fueron la eficacia y la seguridad. Esos dos criterios representaron una importancia relativa de 70 %. La duración tenía una importancia relativa de menos de 10%.
La cuestión estratégica para Lilly Icos era si podría influir en cómo los médicos perciben la importancia de los criterios. El posicionamiento del producto fue objeto de acalorados debates antes del lanzamiento: En el supuesto de centrar su estrategia de marketing en la falta de efectos secundarios de Cialis, ¿dado que la seguridad era ya uno de los dos criterios clave? ¿O debería intentar establecer la duración como un nuevo criterio?
El equipo de marketing decidió hacer hincapié en los beneficios de la duración - ser capaz de elegir un momento de intimidad en un escenario de 36 horas, y se fijó el precio de Cialis más alto que el de Viagra para subrayar la superioridad del producto.
El nuevo criterio de compra - comercializado como el romance y la intimidad en lugar de sexo alcanzó gran popularidad. Un artículo de BusinessWeek informo sobre un estudio de posicionamiento temprano declaró, "los usuarios de Viagra que habían sido informados acerca de los atributos de ambos fármacos se les dio una pila de objetos y se les pidió clasificarlos en dos grupos, uno para Viagra y el otro para el Cialis. Peluches rojos de encaje, zapatos de tacón de aguja de tacón, y copas de champán fueron asignados a Viagra, mientras suaves albornoces y almohadas de plumas pertenecían a Cialis".
En 2012 pasó Cialis a dominar de forma clara a Viagra, cambiando el criterio de eficacia por duración como criterio clave de compra en el mercado de la disfunción eréctil.
Estos criterios también se están convirtiendo en la base sobre la que los mercados del segmento empresas, el objetivo y la posición de sus marcas, y desarrollar posiciones estratégicas de mercado como fuente de ventaja competitiva. El objetivo estratégico para el negocio, por lo tanto, es para influir en cómo los consumidores perciben la importancia relativa de los diversos criterios de compra y de introducir nuevos criterios favorables.
¿Debe erosionarse la Ventaja competitiva con el tiempo ?
La visión tradicional indica que a medida que las compañías rivales se ponen al día, la ventaja competitiva se erosiona. Pero para las compañías que compiten orientadas hacia el cliente, la ventaja crece con el tiempo o con el número de clientes atendidos - en otras palabras, que es acumulativo.
Por ejemplo, usted no encontrará la ventaja competitiva de Facebook encerrada en algún lugar de sus oficinas. Los empleados son inteligentes y muy productivos, pero no son la clave del éxito de la compañía. Más bien, son los mil millones de personas que tienen cuentas en el sitio web,son lo que representan el activo más valioso. Para Facebook, lo es todo acerca de los efectos de red: Las personas que quieren conectarse, quieren estar donde todo el mundo están pasando el rato. Facebook hace todo lo posible para mantener su posición como la plaza del pueblo por excelencia en Internet: Los datos que los usuarios publican en Facebook no es portable a cualquier otro sitio, y el tiempo de las líneas, eventos, juegos y aplicaciones es para crear fidelidad. Cuantos más usuarios se quedan en Facebook, más probable es qe sus amigos se queden.
Los efectos de red constituyen un clásico de la ventaja competitiva: Residen en el mercado, su distribución, y que son difíciles de replicar. Marca, también, llevar sus efectos a la red. BMW y Mercedes se anuncian en la televisión y otros medios de comunicación, a pesar de que menos del 10 % de los espectadores pueden estar en su mercado objetivo, porque cuanta más gente se siente impresionado por estas marcas, más los del mercado objetivo están dispuestos a pagar por ellos.
¿Puede usted elegir a sus competidores ?
La sabiduría convencional sostiene que las empresas están atrapadas en gran medida con los competidores que tienen o que surgen independientemente de sus esfuerzos. Pero cuando la ventaja se desplaza, tres decisiones críticas pueden determinar, o al menos influir, contra quien se juega: cómo posicionar su oferta en la mente del cliente, ¿cómo te colocas vis -a-vis su entorno competitivo dentro del canal de distribución, y su precio.
Si usted está en el negocio de bebidas y que ha desarrollado una bebida rehidratante, usted tiene una opción de cómo posicionarlo: como una bebida de convalecencia por enfermedades digestivas, como una bebida de medio tiempo para los atletas, o como un calmante para la resaca, por ejemplo. En cada caso, el cliente percibe los beneficios de manera diferente, y es probable que para comparar este producto con un conjunto diferente de productos de la competencia .
En la elección de cómo colocar los productos, los gerentes tienden a prestar atención al tamaño y el crecimiento del mercado y pasar por alto la intensidad y la identidad de la competencia. Se puede colocar de forma activa a sí mismo dentro de un conjunto competitivo o lejos de él. Filtros Brita compiten contra otros filtros cuando se colocan en la sección de electrodomésticos de la cocina en los megamercados, por ejemplo. Pero Brita cambia tanto su conjunto de la comparación y la economía de la decisión de los consumidores cuando los filtros se colocan en el pasillo de agua embotellada en los supermercados. Aquí filtros Brita tienen una ventaja competitiva en costos, la entrega de varios litros mas de agua limpia por cada euro que el agua embotellada. Por supuesto, no todos los compradores de agua embotellada están comprando con el único criterio de costo (algunos están comprando para la portabilidad, por ejemplo), pero para los que son, Brita es una opción atractiva.
Brita cambia su conjunto competitivo cuando se coloca en el pasillo de agua embotellada en el supermercado en lugar de con los aparatos de cocina en una tienda de caja grande.
Si prefiere que no se puede comparar con cualquier otra marca, entonces es mejor la comercialización, distribución y envasado de sus productos de manera que eviten señales familiares para los clientes. Un viaje a la tienda de comestibles o un vistazo a los catálogos en línea muestra cómo los envases similares de muchos productos es: La mayoría de los yogures se venden en exactamente el mismo tamaño y formato de envase, y sus comunicaciones son a menudo tan indistinguibles que los consumidores no pueden recordar la marca después de haber visto un anuncio. La falta de diferenciación fomenta la competencia, cuando para muchas de estas marcas sería mejor evitarlo.
Por último, el precio tiene una fuerte influencia. Cuando Infiniti lanzó su coche de regreso, el G35, en el año 2002, que fue aclamado como un BMW- batidor. El coche, vagamente basada en el legendario Nissan Skyline, rivalizaba con la serie 5 de BMW en términos de espacio interior y la potencia del motor, pero habría tenido problemas para competir por un par de razones: La serie 5 está dirigido a los compradores con experiencia BMW -o al menos compradores que previamente propiedad de un automóvil de lujo. Además, la serie 5 es muy caro, y cuando los clientes están gastando esa cantidad de dinero, que no está buscando valor -están en busca de una marca y la propuesta de valor establecida. Infiniti optó por colocar el G35 contra el BMW Serie 3 en su lugar. El precio justo logra ese objetivo: Muchos consumidores, especialmente los compradores de vehículos, el uso de precios como un criterio clave en la formación de su conjunto de consideración.
Aunque la opción de evitar la competencia puede minimizar la competencia frontal, no hay garantía de que de todas las maneras tendrá que lidiar con los competidores que no quiere. Pero si usted ha hecho su tarea y estableció la dominación en su criterio de compra, habrá conseguido también poner a sus competidores en una situación desfavorable si deciden seguir.
Un participante más adelante puede elegir para competir directamente con un titular o para diferenciarse, mientras que un titular está sujeto a las decisiones de los participantes posteriores. Pero un titular no puede hacer nada: puede mantenerse por delante de sus competidores mediante la redefinición continua del mercado y la introducción de nuevos criterios de compra.
¿Hacer Innovación significa siempre mejores productos o tecnología?
Las empresas compiten ferozmente unas contra otras, no para demostrar superioridad, sino para establecer la unicidad. Volvo no pretende hacer un coche mejor que BMW, ni al revés, sólo uno diferente. En la mente de los clientes, Volvo se asocia con la seguridad, mientras que BMW hace hincapié en la alegría y la emoción de la conducción. Debido a que los dos fabricantes de automóviles hacen hincapié en diferentes criterios de compra, apelan a diferentes clientes. En un estudio global destinado a descubrir lo que era "la emoción" destinado a los clientes, se les pidió a los encuestados que "describir el día más emocionante de tu vida". Cuando se contaron los resultados, se descubrió que los propietarios de BMW describen las cosas emocionantes que habían hecho - rafting en Colorado, asistiendo a un concierto de los Rolling Stones. Por el contrario, el día más emocionante, con mucho, en la vida de los dueños de Volvo fue el nacimiento de su primer hijo. Las marcas compiten por convencer a los clientes de la importancia relativa de su criterio de compra.
Esto no quiere decir que las actividades de exploración y asociados a la construcción de automóviles más seguros o más rápidos no importan. El producto sigue siendo un ingrediente esencial en la demostración de posicionamiento de la marca en su criterio elegido. El producto y sus características y a su vez las promesas intangibles abstractas de la marca en beneficios reales. Las innovaciones de productos de Volvo realmente hacen sus coches más seguros, lo que refuerza una asociación de marca duradera con sus clientes.
¿Dónde reside la innovación?
La persistente creencia de que la innovación es principalmente acerca de la construcción de mejores productos y tecnologías lleva a los gerentes a una dependencia excesiva de las actividades y herramientas de exploración y producción. Pero el razonamiento posterior sugiere que los gerentes deben concentrarse en las actividades de mercado y sus herramientas. Las batallas competitivas se ganan ofreciendo innovaciones que reducen los costos y los riesgos de los clientes para todo el periodo de compra, el consumo, y el ciclo de eliminación.
Consideremos el caso de Hyundai en las profundidades de la Gran Recesión de 2008-2009. A medida que la economía se tambaleaba, las perspectivas de empleo estadounidenses parecían dolorosamente inciertos, y los consumidores retrasaban las compras de bienes duraderos. Las ventas de automóviles cayeron. De los problemas financieros a largo plazo de Chrysler GM y resurgió con una venganza, y ambas compañías buscaron rescates gubernamentales. Hyundai, dirigido principalmente a los clientes de bajos ingresos, fue golpeado con especial dureza. Las ventas estadounidenses de la empresa cayeron un 37%.
Dado que la demanda global se hundió, la respuesta inmediata de la mayoría de las empresas de automóviles era recortar los precios y lanzar descuentos en forma de ofertas de devolución de efectivo y otros incentivos de los concesionarios. Hyundai considero estas opciones, pero con el tiempo tomó un enfoque diferente: Se preguntó a los clientes potenciales, "¿Por qué no compras?" La respuesta fue contundente "El riesgo de la compra durante la crisis financiera, cuando podría perder mi trabajo en cualquier momento -es simplemente demasiado alto-".
Así que en vez de ofrecer una reducción de precios, Hyundai ideó una garantía de reducción de riesgos para determinar que la preocupación directa: "Si usted pierde su trabajo o ingresos dentro de un año de la compra del coche, usted puede devolverlo sin ninguna penalización a su calificación de crédito. "Llamado el Hyundai Assurance, la garantía se comportaba como una opción de venta. El programa fue lanzado en enero de 2009. Las ventas de Hyundai en ese mes casi se duplicaron, mientras que las ventas de la industria disminuyeron un 37%, la mayor caída desde enero de 1963. Hyundai vendió más vehículos que Chrysler, que tenía cuatro veces el número de concesionarios. Los competidores podrían fácilmente haber igualado la garantía de Hyundai pero no lo hicieron. Continuaron recortando los precios y ofrececiendo incentivos en efectivo. El Hyundai Assurance fue una innovación en sentido descendente. Hyundai no innovo para vender coches mejores - sino que innovó para vender mejor los coches-.
La reducción de los costos y los riesgos para los clientes, es el principal medio de la creación de valor. No es sorprendente que muchos de los casos que hemos examinado ilustran esto: Facebook reduce sus clientes "costos de interactuar con amigos, Orica reduce canteras " riesgos de explosión ; Coca -Cola reduce los costos de los clientes de encontrar una bebida fría y refrescante en el momento que tiene sed.
¿Es el ritmo de las innovaciones tecnológicas, la mayor amenaza de la ventaja competitiva?
De hecho, las innovaciones tecnológicas a veces se piensa que son la mayor amenaza para la ventaja competitiva. Pero tales cambios en el mercado sólo son relevantes si desmienten la ventaja competitiva. Usted no tiene que sudar cada lanzamiento de producto y cada nueva introducción por un competidor, sólo los que intentan arrebatar el control de los criterios de compra de los clientes. Después de todo, no fue el advenimiento de la fotografía digital lo que finalmente condeno a Kodak -fue el fracaso de la compañía para dirigir cambios en los criterios de compra de los consumidores-.
Por el contrario, después de más de un siglo de innovación tecnológica de afeitar, Gillette sigue controlando cuando el mercado se mueve a la siguiente generación de la maquinilla de afeitar y la cuchilla. A pesar de que durante los últimos tres decenios los competidores han sabido que el producto de la próxima generación de Gillette llevará uno de los bordes de corte adicional sobre la cuchilla y un poco de giro agregado o vibración en la maquinilla de afeitar, nunca se adelantaron con la tercera, cuarta o quinta cuchilla. ¿Por qué? Debido a que tienen poco que ganar con dicho derecho preferente. Gillette posee criterio - y de los clientes de confianza para que la hoja adicional se haga creíble y viable sólo cuando Gillette decide introducir con una campaña de lanzamiento de mil millones de dólares. Cuatro hojas son mejor que tres, pero sólo si Gillette así lo dice. En otras palabras, las mejoras tecnológicas no manejan el ritmo del cambio en el peso de la industria de la comercialización.
Las altas tasas de fracaso de nuevos productos sugieren que las empresas siguen invirtiendo fuertemente en la innovación de productos, pero son incapaces de moverse con los criterios de compra de los clientes.
El cambio de mercado puede ser evolutivo, generacional o revolucionario, y cada tipo puede ser entendido en términos de la psicología del consumidor. Los cambios evolutivos empujan los límites de los actuales criterios de compra: los caballos de fuerza mayor o mejor eficiencia de combustible para los coches, las velocidades de procesamiento más rápidas para los chips semiconductores, píldoras más potentes. Los cambios generacionales introducen nuevos criterios que complementan las viejas, a menudo la apertura de nuevos segmentos de mercado: los refrescos sin azúcar, vehículos híbridos, pañales pull-up, medicamentos una vez al día en que se requerían varias píldoras. Los cambios revolucionarios no sólo introducen nuevos criterios, sino que hacen que los viejos sean obsoletos: Los nuevos controladores de videojuegos de Nintendo Wii cambiaron la forma en que las personas interactúan con sus juegos, pantallas táctiles e interfaces multitáctiles cambiaron lo que los clientes esperan de un smartphone, una vacuna para la tuberculosis, el SIDA, la malaria o la harían los tratamientos actuales casi redundante dentro de un par de décadas.
La potencia requerida para empujar un cambio revolucionario a través del mercado es mayor que la requerida para mover un mercado a través de un cambio generacional, y que el poder a su vez es mayor que el músculo mercado requerido para introducir un cambio evolutivo. En cada caso, la calidad de los productos de innovación - el aumento de los beneficios en relación con los actuales productos ayuda a mover el mercado, pero que no garantiza un cambio-. Las altas tasas de fracaso de nuevos productos en muchas industrias sugieren que las empresas siguen invirtiendo fuertemente en la innovación de productos, pero son incapaces de moverse con criterios de compra de los clientes. La tecnología es una condición necesaria pero no suficiente en la evolución de los mercados. Son las actividades posteriores con lasque se mueven los clientes a través de los cambios evolutivos, generacionales y revolucionarios.
El lugar crítico de valor y ventaja competitiva reside cada vez más en el mercado en lugar de dentro de una empresa. Las actividades que atraen a los clientes mediante la reducción de sus costes y riesgos y repeler rivales mediante la construcción de fuentes irrefutables de diferenciación representan la clave para competir.
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