La visión ampliamente aceptada de que la estrategia y la ejecución son actividades separables pone a las empresas al borde del fracaso en un mundo acelerado.
Nos cuestionamos por qué la estrategia a menudo se rompe en la etapa de ejecución. Al realizar investigaciones sobre casos dramáticos recientes de fallos estratégicos en diferentes industrias, involucrando modelos de negocios y estrategias muy diferentes, descubrimos un patrón común: lo que comenzó como pequeñas lagunas en la ejecución se convirtió en fallos empresariales cuando las estrategias iniciales no se modificaron según la nueva información suministrada por la experiencia existente. Las estrategias de estas compañías fueron vistas por sus altos ejecutivos como analíticamente sensatas; las lagunas de rendimiento se atribuyeron a la ejecución.
Tome nota del fallo notable en Wells Fargo el año pasado. Los ejecutivos formularon una estrategia distintiva de venta cruzada, que tenía mucho que recomendar.
En primer lugar, vender productos adicionales a los clientes actuales aprovechando los costos de establecer esas relaciones y atender cada vez más sus necesidades de servicios financieros (para obtener una mayor "porción de la billetera"), era atractivo, en teoría. Wells Fargo incluso fue bueno implementando la estrategia, hasta cierto punto.
Sin embargo, la estrategia eventualmente golpeó las realidades de las billeteras finitas de los clientes (su poder adquisitivo) y las necesidades reales.
Cementando el fracaso empresarial, los vendedores parecían creer que los altos directivos no tolerarían el bajo rendimiento, y les resultó más fácil fabricar cuentas falsas que informar lo que estaban aprendiendo en el campo. La naturaleza generalizada del comportamiento sugiere fuertemente que el fraude no fue el resultado de algunos vendedores corruptos. Más bien, apunta a un sistema configurado para fallar, por la perniciosa combinación de una estrategia fija y ejecutivos que parecían reacios a escuchar malas noticias. (Desde la perspectiva de la alta gerencia en muchas compañías, los objetivos de ventas faltantes son una falla en la ejecución de una estrategia analíticamente sólida.)
La brecha entre la estrategia y la ejecución.
Una perspectiva alternativa sobre estrategia y ejecución Como todas las hipótesis, comienza con la evaluación y el análisis de la situación: las herramientas clásicas de la estrategia. También como todas las hipótesis, debe ser probado a través de la acción. Con este objetivo, los encuentros con los clientes brindan datos que son de interés continuo para los altos ejecutivos: aportaciones vitales para la formulación de estrategias dinámicas. Llamamos a este enfoque "estrategia como aprendizaje", que contrasta fuertemente con la visión de la estrategia como un plan estable y analíticamente riguroso para la ejecución en el mercado. La estrategia como aprendizaje es una actividad ejecutiva caracterizada por ciclos constantes de prueba y ajuste, alimentados por datos que solo se pueden obtener a través de la ejecución.
Imagínese si Wells Fargo hubiera adoptado una perspectiva de estrategia como aprendizaje. Sus altos directivos habrían tomado repetidas instancias de objetivos perdidos o cuentas falsas como datos para ayudarlos a evaluar la eficacia de la estrategia de venta cruzada. Este aprendizaje habría desencadenado un ajuste muy necesario de la hipótesis original.
El indicador clave de un enfoque de estrategia como aprendizaje radica en cómo los gerentes interpretan los primeros indicios de brechas entre los resultados y los planes. ¿Son vistos como evidencia de que las personas tienen bajo rendimiento? ¿O como datos que indican que las suposiciones iniciales eran defectuosas, lo que provocó más pruebas?
El software de Volkswagen que permitió a los motores diesel en sus vehículos hacer trampas en las pruebas de emisiones es otro caso de una estrategia fija de arriba hacia abajo que sufrió en la implementación. La ambición estratégica de VW de convertirse en la compañía automotriz más grande del mundo requería que conquistara el mercado estadounidense. Para ayudar a VW a destacarse y ganar en el mercado estadounidense, sus ejecutivos formularon una estrategia para desarrollar los llamados vehículos de diesel limpio que aprovecharon la competencia central de la compañía.
Como fue el caso en Wells Fargo, la cultura de VW Bob Lutz, quien ocupó cargos de liderazgo en General Motors, BMW, Ford y Chrysler, describe un "reino de terror" que había prevalecido durante mucho tiempo en VW. Esto, dice, indudablemente contribuyó a que VW ignore la evidencia de que la afirmación de que la tecnología diesel podría cumplir con las regulaciones ambientales era demasiado buena para ser cierta. De esta forma, los líderes de VW perdieron la oportunidad de revisar y actualizar la estrategia. Mientras tanto, los ingenieros habían desarrollado un software para engañar a los reguladores, posponiendo lo inevitable.
Las trampas y los encubrimientos son subproductos naturales de una cultura descendente que no acepta "No" o "No se puede hacer" para obtener una respuesta. Pero combinar esto con el enfoque que trata la estrategia y la ejecución como separables es una receta segura para el fracaso. Tanto en Wells Fargo como en VW, los datos de desconfirmación estuvieron disponibles por un tiempo sorprendentemente largo y no fueron atendidos por la alta gerencia. Las señales de que las esquinas estaban siendo cortadas fueron ignoradas. Y la ilusión de que las brillantes estrategias descendentes funcionaban persistió, por un tiempo.
No estamos diciendo que las estrategias fijas descendentes conduzcan necesariamente al fraude. Más bien, nuestro punto es que estos dos ejemplos visibles de fallo estratégico iluminan los riesgos de no integrar la estrategia y la ejecución a través de un proceso deliberado y continuo de aprendizaje ejecutivo.
La estrategia, ya que el aprendizaje requiere que los altos ejecutivos participen en un diálogo continuo con las operaciones en todos los niveles y departamentos. Las personas que crean y entregan productos y servicios para los clientes tienen acceso a los datos estratégicos más importantes que la compañía tiene disponibles. Y el proceso de aprendizaje estratégico implica buscar activamente desviaciones que desafíen los supuestos que sustentan la estrategia actual. Las desviaciones y sorpresas deben ser bienvenidas por su valor informativo en la adaptación de la estrategia. Los ejecutivos que adoptan un marco de estrategia como aprendizaje entienden que presionar más en la ejecución solo puede agravar el problema si las deficiencias son, de hecho, evidencia de una inteligencia de mercado inadecuada o suposiciones erróneas sobre el modelo de negocios.
Las empresas que fusionan estrategia y ejecución, realizan ajustes continuamente y pivotes periódicos, demuestran cómo puede ser una estrategia en la medida en que el aprendizaje se puede ver en acción. Considere la constante transformación estratégica de Amazon, desde la librería en línea hasta el centro de ventas minorista global. O tome ING Bank en los Países Bajos, que adoptó un enfoque ágil de estrategia y ejecución que usa "escuadrones" como el "sistema nervioso" de la compañía para detectar cambios en las necesidades de los clientes y realidades competitivas y brindarles a los altos ejecutivos los datos que necesitan para repensar la estrategia y responder Estos y otros casos ejemplifican un enfoque fundamentalmente diferente (iterativo) para la elaboración de estrategias.
Por supuesto, abrazar un enfoque de aprendizaje en la parte superior de la organización no es una idea nueva. Nuestras ideas también son consistentes con el trabajo actual sobre la agilidad de la organización, definida como la capacidad de detectar y responder rápidamente a los cambios en el entorno.
Lo nuevo es la idea de que cerrar la brecha entre estrategia y ejecución puede no ser una mejor ejecución después de todo, sino más bien un mejor aprendizaje: más diálogo entre estrategia y operaciones, mayor flujo de información de los clientes a los ejecutivos y más experimentos.
En el acelerado mundo de hoy, la estrategia como aprendizaje debe ir de la mano con la ejecución como aprendizaje, evitando la idea de que una estrategia o la ejecución son defectuosas, para reconocer que ambas son necesariamente defectuosas y ambas son fuentes valiosas de aprendizaje, mejora y reinvención.
Nos cuestionamos por qué la estrategia a menudo se rompe en la etapa de ejecución. Al realizar investigaciones sobre casos dramáticos recientes de fallos estratégicos en diferentes industrias, involucrando modelos de negocios y estrategias muy diferentes, descubrimos un patrón común: lo que comenzó como pequeñas lagunas en la ejecución se convirtió en fallos empresariales cuando las estrategias iniciales no se modificaron según la nueva información suministrada por la experiencia existente. Las estrategias de estas compañías fueron vistas por sus altos ejecutivos como analíticamente sensatas; las lagunas de rendimiento se atribuyeron a la ejecución.
Tome nota del fallo notable en Wells Fargo el año pasado. Los ejecutivos formularon una estrategia distintiva de venta cruzada, que tenía mucho que recomendar.
En primer lugar, vender productos adicionales a los clientes actuales aprovechando los costos de establecer esas relaciones y atender cada vez más sus necesidades de servicios financieros (para obtener una mayor "porción de la billetera"), era atractivo, en teoría. Wells Fargo incluso fue bueno implementando la estrategia, hasta cierto punto.
Sin embargo, la estrategia eventualmente golpeó las realidades de las billeteras finitas de los clientes (su poder adquisitivo) y las necesidades reales.
Cementando el fracaso empresarial, los vendedores parecían creer que los altos directivos no tolerarían el bajo rendimiento, y les resultó más fácil fabricar cuentas falsas que informar lo que estaban aprendiendo en el campo. La naturaleza generalizada del comportamiento sugiere fuertemente que el fraude no fue el resultado de algunos vendedores corruptos. Más bien, apunta a un sistema configurado para fallar, por la perniciosa combinación de una estrategia fija y ejecutivos que parecían reacios a escuchar malas noticias. (Desde la perspectiva de la alta gerencia en muchas compañías, los objetivos de ventas faltantes son una falla en la ejecución de una estrategia analíticamente sólida.)
La brecha entre la estrategia y la ejecución.
Una perspectiva alternativa sobre estrategia y ejecución Como todas las hipótesis, comienza con la evaluación y el análisis de la situación: las herramientas clásicas de la estrategia. También como todas las hipótesis, debe ser probado a través de la acción. Con este objetivo, los encuentros con los clientes brindan datos que son de interés continuo para los altos ejecutivos: aportaciones vitales para la formulación de estrategias dinámicas. Llamamos a este enfoque "estrategia como aprendizaje", que contrasta fuertemente con la visión de la estrategia como un plan estable y analíticamente riguroso para la ejecución en el mercado. La estrategia como aprendizaje es una actividad ejecutiva caracterizada por ciclos constantes de prueba y ajuste, alimentados por datos que solo se pueden obtener a través de la ejecución.
Imagínese si Wells Fargo hubiera adoptado una perspectiva de estrategia como aprendizaje. Sus altos directivos habrían tomado repetidas instancias de objetivos perdidos o cuentas falsas como datos para ayudarlos a evaluar la eficacia de la estrategia de venta cruzada. Este aprendizaje habría desencadenado un ajuste muy necesario de la hipótesis original.
El indicador clave de un enfoque de estrategia como aprendizaje radica en cómo los gerentes interpretan los primeros indicios de brechas entre los resultados y los planes. ¿Son vistos como evidencia de que las personas tienen bajo rendimiento? ¿O como datos que indican que las suposiciones iniciales eran defectuosas, lo que provocó más pruebas?
El software de Volkswagen que permitió a los motores diesel en sus vehículos hacer trampas en las pruebas de emisiones es otro caso de una estrategia fija de arriba hacia abajo que sufrió en la implementación. La ambición estratégica de VW de convertirse en la compañía automotriz más grande del mundo requería que conquistara el mercado estadounidense. Para ayudar a VW a destacarse y ganar en el mercado estadounidense, sus ejecutivos formularon una estrategia para desarrollar los llamados vehículos de diesel limpio que aprovecharon la competencia central de la compañía.
Como fue el caso en Wells Fargo, la cultura de VW Bob Lutz, quien ocupó cargos de liderazgo en General Motors, BMW, Ford y Chrysler, describe un "reino de terror" que había prevalecido durante mucho tiempo en VW. Esto, dice, indudablemente contribuyó a que VW ignore la evidencia de que la afirmación de que la tecnología diesel podría cumplir con las regulaciones ambientales era demasiado buena para ser cierta. De esta forma, los líderes de VW perdieron la oportunidad de revisar y actualizar la estrategia. Mientras tanto, los ingenieros habían desarrollado un software para engañar a los reguladores, posponiendo lo inevitable.
Las trampas y los encubrimientos son subproductos naturales de una cultura descendente que no acepta "No" o "No se puede hacer" para obtener una respuesta. Pero combinar esto con el enfoque que trata la estrategia y la ejecución como separables es una receta segura para el fracaso. Tanto en Wells Fargo como en VW, los datos de desconfirmación estuvieron disponibles por un tiempo sorprendentemente largo y no fueron atendidos por la alta gerencia. Las señales de que las esquinas estaban siendo cortadas fueron ignoradas. Y la ilusión de que las brillantes estrategias descendentes funcionaban persistió, por un tiempo.
No estamos diciendo que las estrategias fijas descendentes conduzcan necesariamente al fraude. Más bien, nuestro punto es que estos dos ejemplos visibles de fallo estratégico iluminan los riesgos de no integrar la estrategia y la ejecución a través de un proceso deliberado y continuo de aprendizaje ejecutivo.
La estrategia, ya que el aprendizaje requiere que los altos ejecutivos participen en un diálogo continuo con las operaciones en todos los niveles y departamentos. Las personas que crean y entregan productos y servicios para los clientes tienen acceso a los datos estratégicos más importantes que la compañía tiene disponibles. Y el proceso de aprendizaje estratégico implica buscar activamente desviaciones que desafíen los supuestos que sustentan la estrategia actual. Las desviaciones y sorpresas deben ser bienvenidas por su valor informativo en la adaptación de la estrategia. Los ejecutivos que adoptan un marco de estrategia como aprendizaje entienden que presionar más en la ejecución solo puede agravar el problema si las deficiencias son, de hecho, evidencia de una inteligencia de mercado inadecuada o suposiciones erróneas sobre el modelo de negocios.
Las empresas que fusionan estrategia y ejecución, realizan ajustes continuamente y pivotes periódicos, demuestran cómo puede ser una estrategia en la medida en que el aprendizaje se puede ver en acción. Considere la constante transformación estratégica de Amazon, desde la librería en línea hasta el centro de ventas minorista global. O tome ING Bank en los Países Bajos, que adoptó un enfoque ágil de estrategia y ejecución que usa "escuadrones" como el "sistema nervioso" de la compañía para detectar cambios en las necesidades de los clientes y realidades competitivas y brindarles a los altos ejecutivos los datos que necesitan para repensar la estrategia y responder Estos y otros casos ejemplifican un enfoque fundamentalmente diferente (iterativo) para la elaboración de estrategias.
Por supuesto, abrazar un enfoque de aprendizaje en la parte superior de la organización no es una idea nueva. Nuestras ideas también son consistentes con el trabajo actual sobre la agilidad de la organización, definida como la capacidad de detectar y responder rápidamente a los cambios en el entorno.
Lo nuevo es la idea de que cerrar la brecha entre estrategia y ejecución puede no ser una mejor ejecución después de todo, sino más bien un mejor aprendizaje: más diálogo entre estrategia y operaciones, mayor flujo de información de los clientes a los ejecutivos y más experimentos.
En el acelerado mundo de hoy, la estrategia como aprendizaje debe ir de la mano con la ejecución como aprendizaje, evitando la idea de que una estrategia o la ejecución son defectuosas, para reconocer que ambas son necesariamente defectuosas y ambas son fuentes valiosas de aprendizaje, mejora y reinvención.
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