Comerciales que se van y clientes que desaparecen: cómo reducir el coste de la rotación en ventas

Ni siquiera los mejores equipos comerciales pueden retener a todos y cada uno de sus mejores comerciales. La pérdida de comerciales que se pasan a la competencia ocurre con frecuencia en industrias en crecimiento en las que la demanda de comerciales experimentados supera la oferta. Es el caso, por ejemplo, de la industria tecnológica. La caza furtiva de comerciales de las empresas rivales también ocurre cuando las ventas se basan principalmente en las relaciones personales. Por ejemplo, las empresas de gestión patrimonial a menudo contratan asesores con una buena cartera de clientes en empresas competitivas.
Las empresas con una gran rotación dentro del equipo comercial pueden intentar reducir las salidas no deseadas de sus propios trabajadores, pero también deben emplear otra estrategia y adoptar medidas para reducir las consecuencias negativas sobre los clientes y la propia empresa, porque las habrá.
Estas estrategias se centran en minimizar la caída de ventas durante las tres fases críticas que implica la salida de un comercial: la salida, el puesto vacante y la contratación / orientación.

Gestionar la salida

En el tiempo que pasa desde que una persona del equipo comercial se plantea marcharse hasta que realmente lo hace, a menudo dejan de volcar todo su esfuerzo en el trabajo. Con demasiada frecuencia, los comerciales que se van se distraen con la búsqueda de un nuevo trabajo. O, lo que es peor, si una de estas personas tiene además planes de trabajar para un competidor, puede sentir la presión de convencer a sus clientes para irse con él. Reducir al mínimo las ventas perdidas durante este tiempo exige un enfoque proactivo.
El primer paso es ser capaces de detectar lo antes posible la posibilidad de que un comercial se vaya. El trabajo de los encargados de ventas en primera línea es crítico para ello. Al ser las personas que más en contacto están con el equipo, los gerentes pueden identificar y abordar los problemas que haya antes de que se transformen en un punto de no retorno.
Una compañía con un equipo de ventas considerable utilizó un sistema de alerta temprana para monitorear el comportamiento de los agentes telefónicos y predecir las posibles renuncias. Las señales de salida inminente incluyen aspectos como una productividad fluctuante, un aumento del número de días de vacaciones disfrutados de uno en uno, la reducción de la calidad de las llamadas y un aumento del tiempo fuera del teléfono. Al rastrear estas señales, el sistema podía dirigir las llamadas entrantes de clientes importantes a otras personas que no estaban consideradas en peligro de marcharse. Además, los gerentes podían reunirse con los empleados de riesgo de para hablar de su situación e intentar evitar su salida a través de medidas como la rotación de puestos, la mejora de las condiciones de trabajo, la reubicación y conceder un mayor control sobre el horario de trabajo.
Incluso cuando la respuesta de la empresa no pueda evitar una salida no deseada, la detección temprana ofrece a las empresas más tiempo para prepararse para una transición o traspaso fluido de las relaciones con los clientes antes de que un comercial se marche.

Administrar la ausencia

Desde el momento en que un comercial se marcha hasta que se encuentra un sustituto, dos estrategias ayudan a minimizar la bajada de nuevas ventas.
La primera es acortar el tiempo vacante gracias a un reclutamiento dinámico y proactivo. Una empresa de equipos médicos redujo al mínimo el período vacante al mantener un banquillo de nombres seleccionados y capacitados listos para asumir puestos comerciales en caso de necesidad. Los programas de banquillo funcionan mejor en fuerzas de ventas grandes en las que el trabajo comercial requiere un tiempo de capacitación considerable. Si las necesidades de formación son modestas o el coste de mantener un banquillo es demasiado alto, el reclutamiento continuo puede crear un banquillo "virtual". Si elaboran y mantienen una lista de candidatos para el puesto antes incluso de que se abra una vacante (con referencias de otros trabajadores, personas que rechazaron ofertas anteriores, empleados con otras funciones), las empresas pueden acelerar la contratación y reducir el tiempo vacante.
La otra clave para minimizar los costes de la ausencia es evitar vacíos en el trato con el cliente. Esto es especialmente importante para los principales clientes que cuentan con y confían en el comercial que abandona la empresa gracias a su profundo conocimiento del sector o con el que mantienen una relación sostenida en el tiempo (lo que muchas veces significa que la labor de ventas a menudo se queda a medias). Incluso los clientes más leales pueden ver la marcha de una persona del equipo de ventas como una razón para valorar ofertas de la competencia. Asegurar la atención a los clientes importantes a través de un gerente de ventas u otro comercial hasta que se encuentre un sustituto permanente puede evitar la pérdida de ventas.

Contratar y orientar

Una vez que se selecciona y contrata un sustituto, todavía se necesitará un tiempo para que esa persona alcance su productividad total.
Los costes de este período se pueden reducir si se convierte en prioridad que los comerciales se pongan al día rápidamente. Los gerentes de ventas desempeñan un papel fundamental en la incorporación y capacitación de nuevos comerciales para ayudarlos a comprender la cultura, conocer los productos, los clientes e integrarse por completo en la nueva empresa. Contratar comerciales experimentados también puede acelerar la curva de aprendizaje.

Un poco de prevención

Los enfoques defensivos pueden proteger a las empresas en situaciones de mucha rotación. Existen dos estrategias que pueden ayudar a mitigar la caída de ventas que provoca la salida de un comercial.
La primera, construir múltiples conexiones múltiples entre los clientes y la compañía. El riesgo de perder clientes antiguos es especialmente grande cuando los comerciales que se van esperan llevarse con ellos algunas empresas de su cartera. Actúe antes de que una salida sea inminente. Involucre a un gerente de ventas o especialista en ventas con los clientes, sobre todo en los acuerdos que incluyan periodos de negociación más largos. Ofrezca a los clientes recursos que valoren fuera del equipo comercial, como una página web personalizada para realizar pedidos y acceso sencillo al servicio al cliente y el personal de soporte técnico. Este tipo de recursos pueden fomentar una lealtad de los clientes que vaya más allá de la relación personal con una persona de ventas concreta.
En segundo lugar, utilice sistemas de gestión de clientes o CRM para detectar y controlar la información crítica. Este tipo de sistemas pueden documentar las necesidades del cliente, monitorizar el flujo de ventas y ayudar a garantizar que la información esencial no se pierda durante la transición.
La rotación del equipo comercial demasiado a menudo se traduce en oportunidades y clientes perdidos. Hasta los mejores equipos comerciales experimentan algunas salidas frustrantes. Si se toman medidas de defensa desde ya y se trabaja con diligencia durante las tres fases de la salida de una persona, esos costes se pueden minimizar


por Andris A. Zoltners, PK Sinha, Sally E. Lorimer
trad. Teresa Woods