Las empresas deben evolucionar continuamente para mantenerse relevantes, innovadoras y competitivas. Elegir el enfoque correcto para la adaptación y el crecimiento es difícil; como resultado, muchas empresas encuentran un modelo y lo siguen, incluso en contextos donde podría no ser efectivo.
¿Cuáles son los factores que impulsan a las empresas a evolucionar?
Hay una serie de razones, algunas buenas y otras malas. Defino el crecimiento como el aumento en el alcance de las actividades y / o la renovación de las capacidades. Una buena razón para el crecimiento es ser más competitivo. Tal vez el negocio principal está bajo amenaza o la empresa ha alcanzado los límites de su mercado natural, por lo que es hora de estirar. Dell y muchas otras empresas de la industria de las PC llegaron a un punto en el que tuvieron que descubrir qué sucedería a continuación.
Otra buena razón para crecer sería que los recursos existentes de la compañía no se están utilizando de manera efectiva. Tal vez eso conduzca al desarrollo de un entorno exploratorio interno complementado por una actividad basada en alianzas que brinde acceso a nuevas tecnologías y nuevas personas. De forma menos racional, cuando los líderes empresariales sienten la presión de sus inversores para crecer por el crecimiento, pueden buscar resultados a cualquier costo, lo que puede resultar en adquisiciones agresivas y, a menudo, costosas. La idea es que la adquisición va a ser un atajo conveniente. De hecho, no lo es. Sabemos que el 70% de las adquisiciones fallan. La integración posterior a la compra es una pesadilla. La adquisición suele ser la opción más perjudicial, costosa y perjudicial.
¿Cómo deberían pensar las empresas sobre lo que viene después?
Las personas pasan mucho tiempo monitoreando oportunidades y amenazas en su industria, y en general son muy buenos para identificar los recursos que necesitan. El marco "construir, pedir prestado, comprar" aborda la cuestión de cómo obtener esos recursos porque cuando las empresas deciden la dirección del crecimiento, a menudo se dirigen directamente a la ejecución utilizando su modo predeterminado de crecimiento. Es importante seleccionar cuidadosamente un modo. Si eliges el equivocado vas a perder mucho tiempo o simplemente fallarás. A menudo los gerentes sobreestiman cuán competitivos son sus recursos internos y subestiman lo que se necesita para llegar a donde quieren ir. Un ejemplo serían las compañías de medios tradicionales. Pensaron que la mudanza en línea podría hacerse mediante la redistribución de sus periodistas y las salas de redacción existentes. Muchas empresas lo intentaron internamente, fracasaron y perdieron impulso. Solo entonces buscaron comprar startups nativas de internet. Perdieron fácilmente tres o cinco años. He visto ese patrón en toda la industria: grupos de medios que intentan convertirse en digitales, grupos de telecomunicaciones que intentan desarrollar voz sobre IP, y así sucesivamente. No estoy diciendo que las empresas no deberían explorar sus recursos internos, pero si la brecha es grande, deberían realizar una exploración interna muy rápidamente y al mismo tiempo complementarla con enfoques de externalización.
¿Cómo suelen las empresas elegir un medio para evolucionar, adaptarse o crecer? Lo que he visto en muchas empresas es que se vuelven buenos en la ejecución de un modo específico y, por lo tanto, repiten y repiten y repiten incluso en contextos y en condiciones que podrían no ser adecuadas. Crea una gran dependencia de ruta y se vuelve muy difícil para una empresa romper el molde. Si el CEO tiene experiencia en ingeniería, ama los productos y conoce el ADN de la empresa, esa firma se centrará en la innovación interna. Un CEO con más de un fondo financiero o de banca de inversión irá después de las ofertas. Incluso un tipo específico de trato. Las relaciones interorganizacionales cubren un amplio espectro, pero algunas compañías solo realizarán 51/49 empresas conjuntas de capital. Lo han logrado antes, así que simplemente lo siguen duplicando. Esa preferencia finalmente da forma a la estructura de la empresa. Si el CEO es impulsado por fusiones y adquisiciones, el equipo de fusiones y adquisiciones será poderoso y podrá imponer su punto de vista en toda la organización, mientras que el equipo de la alianza estará al final de la cadena alimentaria. Las grandes firmas farmacéuticas estaban muy centradas internamente antes de darse cuenta de que su tubería estaba vacía. La I + D se había vuelto tan poderosa que los proyectos de externalización externa recibían una evaluación mucho más rigurosa. Para que el proceso sea efectivo, todos los modos deben estar en igualdad de condiciones. Apple se enfocó mucho hacia adentro, pero se convirtieron en un buen ejemplo de romper con los viejos hábitos. Aman sus productos; estaban muy orgullosos de su innovación interna. Su preferencia era el modo de compilación, pero a lo largo de algunos años pudieron desarrollar habilidades de préstamo y compra al crear un ecosistema muy activo de socios externos y realizar algunas adquisiciones enfocadas en áreas de tecnología que no manejaban bien.
¿Cómo se crea una estructura para garantizar que se consideren todas las opciones de crecimiento?
Si desea elegir el camino hacia el crecimiento de manera inteligente, primero necesita dar forma al contexto de toma de decisiones de tal manera que tenga diversidad de opiniones. Tiene que haber suficiente diversidad dentro del directorio o la alta dirección para tener experiencia en cada tipo de crecimiento. Alguien necesita poder pensar en enfoques de alianzas u opciones secuenciales. Puede ser alguien que haya hecho muchas alianzas o tenga experiencia en mercados emergentes, donde primero necesita formar un equipo con socios locales si no tiene gente en el terreno. Alguien más, tal vez el CFO, pensaría en compañías que podrían adquirirse. Y, por último, es posible que haya personas que hayan existido durante mucho tiempo para que tengan un fuerte sentido de la empresa. Pueden estar pensando en intraemprendimiento, evolución interna e I + D. Puede haber algunos componentes conductuales o psicológicos a esto, también. Las personas que son buenas haciendo tratos y adquisiciones pueden ser ineficaces a la hora de gestionar alianzas, porque gestionar alianzas es un enfoque suave, mientras que la adquisición puede ser de arriba hacia abajo, puede tratarse de reestructuración, etc. Algunas empresas están designando a un jefe de innovación, alguien para supervisar el crecimiento, lo que significa que rastrea lo que ocurre internamente, lo que ocurre externamente y para aquellos que tienen la opción de lo que está pasando con el equipo de riesgo o el CV interno.
¿Qué tipo de equilibrio entre los modos de crecimiento deberían buscar las empresas?
Cada empresa tiene dificultades para encontrar la combinación correcta de proyectos internos y externos. L'Oréal, la firma de cosméticos francesa, ha crecido principalmente a través de adquisiciones. Pero son muy buenos para construir crecimiento orgánico una vez que han comprado una marca. Entonces L'Oréal es una compañía de construcción y compra, por ejemplo. Cisco también es muy conocido por sus adquisiciones, más de 170 en las últimas dos décadas. Eligen a un ganador temprano, son muy buenos para la integración y le otorgan a las empresas adquiridas mucha independencia. Durante un tiempo, gran parte del crecimiento provino de las adquisiciones que las personas dentro de Cisco comenzaron a desmotivarse. El trabajo consistía en examinar, evaluar y comprar cosas; ya no se trataba de hacer la innovación. Se dieron cuenta de que tenían que reducir la velocidad durante unos años para digerir, vincular los laboratorios adquiridos, para encontrar la combinación correcta entre la adquisición y el crecimiento orgánico. Y ponen más énfasis en el compromiso secuencial a través de alianzas, participaciones minoritarias, etc. Las empresas pueden pasar por ciclos.
¿Cómo deberían las empresas expandirse a nuevas áreas, ya sea un mercado emergente o un nuevo tipo de producto?
A medida que las empresas abordan los mercados emergentes o nuevos campos, la noción de compromiso secuencial es muy importante. Cuando Cisco ingresa en mercados emergentes donde no tienen desarrollo corporativo o personas de I + D en el terreno, utilizan el compromiso secuencial. Puede ser una participación minoritaria en una empresa; podría ser alianzas con VCs locales. La idea no es necesariamente dirigirse a una empresa, sino conocer el ecosistema local. Incluso una inversión minoritaria generalmente les da un lugar en la junta. Esa es una ventana para la observación. Una vez que entienden mejor el ecosistema, pueden decidir si comprar o no la empresa, porque han aprendido que sería una mejor opción. Cuando cruzas fronteras, ya sea que se trate de un mercado emergente o no, la asimetría informacional se amplifica. Tiene múltiples lagunas en las brechas culturales, a menudo lingüísticas e institucionales. Si piensas en una adquisición, también tienes la incertidumbre sobre la química del equipo de liderazgo. Si compra un socio distante puede ser más difícil integrar o absorber la compañía adquirida, pero, al mismo tiempo, puede tener más diversidad y oportunidades de aprender que si estuviera comprando la empresa de al lado que ya es muy similar. El compromiso secuencial puede ser muy útil porque realmente se puede estructurar de tal manera que se cierren los huecos con los primeros pasos. Luego, a medida que te sientas más cómodo, podrás obtener el control total. O no. Las opciones permanecen abiertas. El grupo Danone, la empresa multinacional francesa de alimentos, es un ejemplo. Estaban tratando de ingresar al mercado de yogurt orgánico en los Estados Unidos. Identificaron a Stonyfield como una marca líder en ese segmento. Inicialmente, pensaron que lo comprarían, y luego se dieron cuenta, "Oh, orgánico es un modelo de negocio muy diferente. Es una cadena de suministro diferente, diferentes partes interesadas ". Además, no sabían si se llevarían bien con el equipo de gestión de Stonyfield. Entonces, primero establecieron una alianza comprando una participación minoritaria. Tres años después, como la combinación iba bien, adquirieron el control. Stonyfield ha escalado en los EE. UU. Y la firma unificada lanzó una marca orgánica en Francia, Les 2 Vaches. Es un camino interesante; primero pidieron prestada su experiencia y acceso con una alianza; luego compraron para crecer en el nuevo mercado, y usaron los conocimientos adquiridos para construir en casa.
¿Qué límites ve en este marco?
El marco es simple y robusto, pero no es exhaustivo. En algunos países, por ejemplo, la adquisición ni siquiera es una opción. En algunos países, no puede hacer cumplir los contratos, por lo que las licencias pueden no ser viables. Y a pesar de que hemos seleccionado los criterios clave que encontramos constantemente importantes en nuestros estudios de casos, nuestra investigación y nuestro compromiso con las empresas, cada empresa basada en la industria o el país deberá adaptar el modelo a sus circunstancias específicas. Sabemos que, en algunos casos, las empresas pueden elegir un modo, no porque sea necesariamente el mejor, sino porque tienen que ir rápido. Saben que si no se mueven inmediatamente, la oportunidad se perderá para siempre. Incluso entonces, las decisiones no son definitivas; usted vuelve al ciclo después de algunos meses o algunos años. Debe establecer prioridades dentro de una cartera de recursos y proyectos. Tal vez una relación de alianza debe actualizarse a una adquisición o degradarse a un proveedor simple. A veces el crecimiento puede tomar la forma de un cuarto B, que es "descartar". No puedes simplemente quedarte con todo lo que compraste; a veces necesitas deshacerte.
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