Principio 1: Reconstruir las fronteras del mercado
El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, hay cinco vías.
Primera vía: explorar sectores alternativos. En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos. Por ejemplo, la función que cumple un restaurante es bien distinta a la de un cine: frente a una buena conversación y disfrute gastronómico, está la experiencia visual que proporciona ir al cine. A pesar de las diferencias físicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna.
Un cambio de precios, un cambio de modelo de negocio, incluso una nueva campaña de publicidad pueden provocar una reacción tremenda entre los rivales de un mismo sector, pero estas mismas acciones suelen pasar desapercibidas en un sector de actividad alternativo. Las publicaciones sectoriales, las ferias comerciales y los informes sobre las calificaciones de los consumidores refuerzan las barreras verticales que separan a un sector de otro. Sin embargo, el espacio existente entre sectores alternativos ofrece a menudo oportunidades para la innovación en valor.
Para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo. Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra.
Caso de estudio: NetJets es una compañía aérea que vende fracciones de la propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión durante un número determinado de horas al año. Los consumidores más rentables de la industria de la aviación son los clientes corporativos. NetJets observó que cuando un alto directivo tiene que viajar, se encuentra con dos alternativas: viajar en la clase business de una aerolínea comercial o que su empresa adquiera un avión para el servicio exclusivo de sus directivos. La pregunta estratégica es la siguiente: ¿por qué una empresa decidiría elegir una de estas dos posibilidades frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es el coste, mientras que en el segundo es la rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total disponibilidad del aparato.
Al ofrecer lo mejor de una aerolínea tradicional y las ventajas de un jet privado, NetJets ha conseguido crear su propio océano azul. Por una fracción de lo que supondría comprar un jet privado, las empresas tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 plazas) durante un número determinado de horas al año (50 horas por cada fracción comprada), listo para viajar con tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación (y si no está disponible, NetJets fleta uno inmediatamente), con todos los gastos incluidos (combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no hay escalas). El éxito de NetJets no es fácilmente imitable. Ahora, casi treinta años después, la participación de NetJets en el océano azul que liberó aún sigue siendo cinco veces mayor que la de su competidor más próximo.
¿Cuáles son los sectores alternativos en el caso de su sector? ¿Por qué motivos eligen los clientes entre unos y otros? Si fija su atención en las variables que inducen a los compradores a elegir entre alternativas y si reduce o elimina todo lo demás, podrá crear un océano azul.
Segunda vía: explorar las distintas estrategias en el interior de cada sector. En la mayoría de los sectores de actividad, las diferencias estratégicas entre empresas se limitan, por lo general, a dos dimensiones: precio y rendimiento. Cada salto de precio suele llevar consigo una mejora del rendimiento. En el sector del automóvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar el segmento de lujo. Pero es bastante infrecuente que dirijan su mirada a los segmentos inferiores, porque no tienen la impresión de estar compitiendo con Volkswagen, Ford u otros similares.
Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos grupos estratégicos que forman parte de él. La clave está en entender los factores que influyen en las decisiones de los clientes para optar por uno u otro grupo.
Caso de estudio: La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el océano azul de “la moda sin moda”. El nombre de su diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales aportan todo aquello que sus clientes más valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look clásico y sus precios conectan con la mejor tradición de empresas como Brooks Brothers o Burberry. Al combinar lo más atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo demás, Polo Ralph Lauren no solo ha atraído las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha abierto las puertas a otros muchos clientes. En otra industria totalmente distinta, Toyota Lexus identificó una oportunidad similar al ofrecer la calidad de un automóvil de clase alta, como Mercedes o BMW, por un precio más cercano al de un Cadillac o un Lincoln.
¿Cuáles son los grupos estratégicos de su sector? ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior o por qué lo hacen por el inferior?
Tercera vía: explorar la cadena de compradores. En un sector determinado, en general, los departamentos de ventas están pensados para relacionarse con un solo tipo de compradores. Por ejemplo, la industria farmacéutica organiza sus actividades de venta y promoción en torno a los médicos, porque son quienes influyen en la decisión de compra final de los medicamentos por parte de los pacientes. Algunas veces existe un razonamiento económico sólido para este enfoque, pero muchas veces es consecuencia de unas prácticas sectoriales que nunca nadie se ha detenido a cuestionar. Desafiar la opinión general acerca del grupo de compradores al que hay que dirigirse puede llevar al descubrimiento de un nuevo océano azul.
Caso de estudio: Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca que fabrica la insulina utilizada por los diabéticos para regular el nivel de azúcar en la sangre. Históricamente, la industria de la insulina ha centrado su atención en los médicos, que actúan como prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era el parámetro fundamental que tradicionalmente arbitraba la competencia entre las empresas. Sin embargo, los enormes progresos conseguidos en la elaboración de este compuesto hicieron que todas las empresas alcanzaran prácticamente los mismos estándares de calidad, con lo que el elemento diferenciador hasta ese momento se desintegró. Sin embargo, Novo Nordisk vislumbró la posibilidad de romper con la competencia tradicional y preparar su propio océano azul dirigiendo su atención no hacia los médicos que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes.
Novo Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la administración de este medicamento presentaba para los diabéticos: debían llevar siempre consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y mucho más importante aún: su administración intravenosa les causaba un desagradable sentimiento por cuanto esta práctica puede tener de estigma social. Este análisis llevó a Novo Nordisk a diseñar y lanzar al mercado el NovoPen, un aparato con forma de bolígrafo para administrar la insulina, con varias dosis fácilmente dispensables. La estrategia de océano azul de Novo Nordisk transformó los límites de su industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa especializada en el tratamiento de la diabetes.
¿Cuál es la cadena de compradores de su sector? ¿En qué grupo de compradores se suele concentrar su sector de actividad? Si usted cambiara de grupo de compradores objetivo, ¿cómo podría generar nuevo valor?
Cuarta vía: explorar productos y servicios complementarios. Son muy escasos los productos o servicios que se utilizan con total independencia de otros. Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro. No solo tienen que valorar lo que se va a representar en el escenario o el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de un canguro; quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del tráfico y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.
Caso de estudio: Nabi es una empresa fabricante de autobuses originaria de Hungría. Los mayores clientes de esta industria son las municipalidades que gestionan el transporte público. Nabi observó que el precio de cada autobús no era el coste más importante al que un comprador tenía que hacer frente. Después de todo, la vida útil de estos vehículos puede llegar a ser de 12 años. Lo más oneroso lo constituyen los costes de mantenimiento de las flotas: las reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de ruedas debido al elevado peso de los vehículos o la corrosión de las carrocerías. Sin embargo, todos los fabricantes parecían luchar encarnizadamente por reducir únicamente los costes de fabricación.
Nabi pensó en dar una solución a los altos costes de mantenimiento y para ello diseñó un autobús como no se había visto hasta entonces: construyó las carrocerías con fibra de vidrio en lugar de acero. La fibra de vidrio evita la corrosión, permite una reparación de las abolladuras mucho más rápida (no se necesita desmontar todo un panel para repararlo, sino aplicar una nueva capa de fibra) a un precio muy inferior al del acero y su ligereza hace que el peso total del vehículo disminuya y se consuma mucho menos combustible. Aunque Nabi cobra algo más que la media del sector por cada autobús, ha sabido crear un océano azul reduciendo el coste de mantenimiento a largo plazo y las emisiones contaminantes. Todo esto, unido a un diseño vanguardista, ha hecho que los ayuntamientos y los usuarios hayan visto crecer su valor.
¿Cuál es el contexto en que se utiliza su producto o servicio? ¿Qué sucede antes, durante y después de su utilización? ¿Puede identificar los puntos débiles o molestos? ¿Cómo puede eliminarlos por medio de un producto o servicio complementario?
Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. En algunos sectores de actividad se compite principalmente por precio y por función, basada esta en gran medida en cálculos de utilidad; el atractivo de un producto o un servicio se considera que es meramente racional. En otros, por el contrario, la competencia gira en torno a los sentimientos y las emociones de los clientes. Pero es curioso observar que el atractivo de la mayoría de los productos rara vez es intrínsecamente uno u otro, sino que generalmente es consecuencia de la manera en que las empresas han competido en el pasado, lo cual ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores. No es sorprendente que los estudios de mercado rara vez revelen nuevas percepciones respecto a lo que atrae a la gente. Las propias empresas han habituado a los clientes a esperar determinadas cosas.
Por ello, cuando las empresas cuestionan la orientación funcional o emocional de lo que ofrecen, a menudo encuentran un nuevo espacio de mercado. En general, hay dos formas de hacerlo. En los sectores orientados emocionalmente, que ofrecen características adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad del producto o servicio, cuando se deshacen de estos extras y crean un modelo de negocio más simple y de menor precio, pueden atraer a más clientes. A la inversa, en los sectores orientados funcionalmente se puede crear más demanda si a los productos genéricos se les agrega una dosis de emoción.
Dos ejemplos bien conocidos al respecto son el de Swatch, que transformó el sector funcional de los relojes económicos con un nuevo concepto emocional cuyo motor es la moda, o The Body Shop, que hizo justo lo contrario, transformar el sector emocional de los cosméticos en un sector con un planteamiento funcional y sensato.
Como puede verse, para abrir un nuevo espacio en el mercado no es necesario sentarse frente a una bola de cristal y tratar de adivinar lo que ocurrirá en el futuro. Cualquiera de las cinco vías analizadas puede ser eficaz para encontrar alternativas al statu quo reinante en un sector determinado.
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