Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. Esto nos conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.
Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los propios clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.
A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para crear océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de atraerlos. A grandes rasgos, existen dos niveles distintos de no clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación con nuestro mercado actual.
Las personas que están a punto de convertirse en no clientes son aquellas que consumen en cantidades mínimas los productos y servicios ofrecidos por las empresas que operan en un mismo sector. En cuanto encuentran una opción mejor, abandonan impacientes el barco. En este sentido, están ubicados en el borde del mercado. Y a medida que aumenta su número, los mercados se estancan y tienen un problema de crecimiento. Sin embargo, dentro de este grupo de no clientes de primer nivel se encuentra encerrado un océano de demanda inexplotada a la espera de que se abran las compuertas.
Caso de estudio: Pret A Manger es una cadena de comida rápida establecida en 1988 en Inglaterra. Con el tiempo, esta empresa ha sabido generar un océano azul al atraer hacia su negocio a los no clientes de primer nivel. Antes de Pret, los profesionales europeos que trabajaban en el centro de las ciudades se acercaban a los restaurantes de forma masiva a la hora de comer. Sin embargo, el aumento de la concienciación acerca de la comida sana, el alto coste que suponía comer siempre en un restaurante y el tiempo que se perdía sentándose a comer varios platos hicieron que paulatinamente aumentara el número de personas que dejaba de gastar su dinero en restaurantes y comenzara a traerse la comida de casa. En una palabra, el número de no clientes aumentó de forma considerable.
Al analizar las características comunes de este tipo de personas (y no sus diferencias), Pret A Manger supo cómo hacerse con una demanda no explotada hasta ese momento. La fórmula de Pret es simple: ofrece sándwiches de calidad, elaborados el mismo día que se consumen, con ingredientes de primera calidad, con precios atractivos y servidos a una velocidad de vértigo, incluso más rápidamente que en otras cadenas de fast food. Cada tienda dispone de su propia cocina, donde todas las mañanas se elaboran los sándwiches. Los que no se consumen en el día se donan a una organización caritativa. Los sándwiches se elaboran con un sistema estandarizado de producción, diferenciándose de otras cadenas (como las hamburgueserías) en que no producen bajo demanda, sino haciendo una estimación de lo que se venderá cada día en concreto.
El concepto de Pret se asemeja más a un supermercado que a un restaurante, con la diferencia de que los clientes pueden sentarse a unas mesas funcionales pero inmersas en un ambiente donde el diseño también es una cualidad diferenciadora. Lo relevante de este caso no es solo que Pret supo atraer a la masa de no clientes insatisfechos con el hecho de comer en los restaurantes tradicionales, sino que parte de la clientela habitual de estos últimos se vio pronto atraída por un concepto innovador que aportaba nuevo valor reduciendo el gasto mensual en comidas.
¿Cuáles son las razones clave por las que los no clientes de primer nivel desean saltar del barco y abandonar su sector? Analice los aspectos que tengan en común en sus reacciones. Concéntrese en ellos y no en las diferencias que los separan. De este modo adquirirá ideas sobre el modo de consolidar a los compradores y entrar en un océano de demanda latente sin explotar.
El segundo nivel de no clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de no clientes puede resultar muy lucrativo. Veamos un ejemplo.
Caso de estudio: Hasta que la empresa francesa JCDecaux introdujo la idea de insertar publicidad en el mobiliario urbano de las ciudades, los anunciantes utilizaban a regañadientes soportes como los paneles de las carreteras o los medios de transporte urbano (autobuses, principalmente). La publicidad exterior no tenía muy buena fama en el sector, ya que los mensajes eran vistos por los transeúntes durante unos pocos segundos (hecho que dificultaba la transmisión de ideas suficientemente elaboradas) y el número de veces que una misma persona veía el anuncio era realmente bajo.
Estudiando las causas comunes que llevaban a los no clientes a rechazar este tipo de publicidad estática, JCDecaux encontró que las municipalidades podían ofrecer un nuevo soporte publicitario en el mobiliario urbano de las ciudades. Ese era el caso de las paradas de autobús, donde los viajeros suelen esperar unos minutos y, en consecuencia, tienen tiempo para leer los mensajes de los anunciantes. El razonamiento de JCDecaux fue que, si podía asegurarse la exclusividad de esos soportes, podría transformar la mentalidad de la reticente industria publicitaria. Esto condujo a realizar una propuesta a los municipios: proporcionarles todo el mobiliario urbano que necesitaran de forma gratuita, incluyendo el mantenimiento y limpieza. Como los ingresos que obtendría de la publicidad superarían con creces los costes de fabricación y mantenimiento del mobiliario, JCDecaux se aseguró su propio océano azul. Todo eran ventajas: las ciudades pasaban a contar con nuevas infraestructuras de calidad sin coste alguno y los anunciantes aumentarían la efectividad de sus campañas. Además, JCDecaux desplegó equipos de mantenimiento en las ciudades que le permitían poner en marcha una campaña publicitaria en menos de tres días (cuando en los soportes tradicionales, como las vallas o los autobuses, se tardaba entre una y dos semanas).
La orientación estratégica natural de muchas compañías es la retención de los clientes actuales y la búsqueda de oportunidades de segmentación adicionales. Esto es especialmente cierto cuando las empresas se enfrentan a las presiones de la competencia. Aunque este podría ser un buen medio de adquirir una ventaja competitiva en un segmento de clientes y de aumentar la participación en el espacio de mercado existente, es poco probable que genere un océano azul. No es que sea un error focalizarse en los clientes actuales o en su segmentación, sino que hay que cuestionar estas orientaciones estratégicas que se dan por supuestas.
Si no se identifican dichas oportunidades, entonces se podrá optar por explotar aún más las diferencias que haya entre los clientes actuales. No obstante, si piensa dar este paso estratégico, debería ser consciente de que podría acabar aterrizando en un espacio de mercado más pequeño. También debería tener presente que cuando sus competidores logren atraer al grueso de los no clientes mediante una innovación en valor, muchos de sus clientes actuales tal vez le abandonen, porque también podrían estar dispuestos a dejar de lado sus diferencias para beneficiarse del salto en valor que les ofrecen.
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