Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos ideando. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para ello, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:
- ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
- ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?
- ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?
- ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con las tecnologías innovadoras. Así ocurrió con el Philips CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería, que incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. El problema fue que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para utilizarse en el CD-i.
La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no tiene por qué ser equivalente a innovación tecnológica. El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no clientes pasarse a nuestro bando.
El mapa de la utilidad para el comprador ayuda a los directivos a contemplar este asunto desde la perspectiva correcta (ver Figura 2). Allí se representan todas las palancas que las compañías pueden activar a fin de ofrecer una utilidad excepcional a los compradores así como las diversas experiencias que estos pueden tener con un producto o servicio. Este mapa permite a los directivos identificar toda una gama de espacios de utilidad que un producto o servicio puede llenar.
Cuando lanzan una nueva idea de negocio, muchas empresas tantean el terreno entre los consumidores amantes de las novedades e insensibles al precio; solo con el paso del tiempo reducen el precio para atraer a la gran masa de compradores. Sin embargo, cada vez es más importante saber desde el principio cuál será el precio que conquiste con rapidez al grueso de los compradores objetivo.
Esta forma de proceder se fundamenta en dos razones. A medida que los productos contienen un componente cada vez mayor de conocimiento, las empresas soportan una parte mucho mayor de sus costes en la fase de desarrollo del producto y no en la de producción. Esto es fácil de comprender en el sector del software. Por ejemplo, el desarrollo del software iOS le costó a Apple miles de millones de dólares, pero una vez completado podía instalarse en un número prácticamente infinito de dispositivos por un coste insignificante. Esto implica que el volumen es clave.
Una segunda razón es que el valor de un producto o servicio para un comprador puede estar estrechamente asociado al número total de personas que lo utilizan. Un ejemplo clásico es el del servicio de subastas online gestionado por eBay, donde cuanta más gente lo utiliza más atractivo es el sitio web tanto para vendedores como para compradores. Muchos productos y servicios son cada vez más una propuesta de todo o nada: o se venden millones de golpe o no se vende nada.
Por otra parte, el auge de los productos que incorporan un componente importante de conocimiento implica la posibilidad de que otros se aprovechen gratuitamente de este conocimiento. Unos científicos ganadores del Premio Nobel que trabajen para IBM a jornada completa no podrán estar empleados simultáneamente en otra compañía. Sin embargo, muchas de las ideas más potentes de océanos azules, a pesar de tener un enorme valor, en sí mismas no introducen ningún nuevo descubrimiento tecnológico, como vimos en los casos de Pret A Manger o JCDecaux. Como consecuencia, no se pueden patentar y son vulnerables a la imitación.
Por tanto, las compañías deben empezar con una oferta que los compradores no puedan rechazar y mantenerla así a fin de desalentar las imitaciones gratuitas. Cuando la utilidad excepcional se combina con la fijación de un precio estratégico, no hay incentivos para la imitación.
Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, puede ser de utilidad una herramienta como el “túnel del precio”.
Según podemos ver en la Figura 3, esta herramienta implica dos procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen que identificar los precios de los productos o servicios que más se asemejan a nuestro océano azul; pero esto no sería suficiente para encontrar un precio óptimo. También hay que incluir en nuestro análisis los precios de aquellos productos o servicios que teniendo una forma distinta a los nuestros, realizan la misma función (por ejemplo, una motocicleta y un automóvil) y aquellos otros que, con distinta forma y función, comparten con nosotros el mismo objetivo (recordemos el caso de un restaurante y un teatro). En la Figura 3, cada círculo es proporcional al número de clientes que cada producto o servicio tiene.
El espacio que reúne al mayor número de clientes es lo que se denomina el “túnel del precio” y es dentro de los límites de ese túnel donde debe estar el precio que fijemos para nuestro océano azul.
El segundo paso de este método de fijación de precios consiste en determinar el lugar exacto donde se situarán nuestros precios. Esto dependerá de las características de nuestra nueva oferta de valor. Cuanto más difícil sea de imitar por los competidores (porque exista protección legal a través de patentes o porque la empresa disponga de activos que puedan bloquear la imitación), mayor será el precio que pueda establecerse. Por ejemplo, Dyson, fabricante británico de electrodomésticos de línea blanca, ha podido cobrar un precio por unidad elevado por su aspiradora sin bolsa desde que lanzó el producto en 1995, gracias a la protección de unas patentes sólidas, a unas competencias de servicio difíciles de imitar y a un diseño impresionante.
Las empresas deberían situar sus precios en la banda media-inferior si se encuentran en alguno de estos casos:
- La oferta de valor tiene unos elevados costes fijos junto con un bajo coste variable marginal. Este sería el caso de Microsoft, donde producir la primera copia del sistema operativo Windows tiene un altísimo coste, pero cada copia adicional supone un coste ridículo en comparación con la primera.
- El atractivo de la oferta depende de que muchas personas utilicen el producto o servicio. Por ejemplo, la utilidad de servicios de subastas como el ofrecido por eBay depende de que existan muchos usuarios inscritos en el sistema.
- El océano azul es fácilmente imitable. En el caso de las compañías de bajo coste, como por ejemplo Southwest Airlines, su servicio no puede ser patentado ni depende de activos exclusivos que puedan bloquear la imitación.
- La estructura de costes del producto o servicio de océano azul se beneficia de las economías de escala y alcance. En dichos casos, el volumen trae consigo significativas ventajas de coste, lo que hace que fijar el precio para obtener el máximo volumen sea todavía más importante.
Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de establecimiento de un precio estratégico, el siguiente paso tiene que ver con los costes. La mayoría de las empresas sigue un camino inverso, es decir, primero establece lo que le cuesta producir el producto o servicio y a continuación le suma beneficio que quiere obtener. Sin embargo, si queremos que nuestro océano azul resulte extremadamente difícil de imitar por los competidores, lo mejor es determinar el precio según el modelo del “túnel de precios” y después restarle el margen de beneficios deseado, para, de este modo, obtener el coste objetivo que queremos conseguir.
Para lograr este coste objetivo las empresas tienen tres opciones. En primer lugar, introducir innovaciones que racionalicen la cadena de suministro desde la fabricación hasta la distribución. Por ejemplo, ante el elevado coste de la mano de obra en Suiza, Swatch creó su océano azul realizando cambios radicales en el producto y en los métodos de producción. En lugar de utilizar materiales más tradicionales como el metal y el cuero, Swatch recurrió al plástico. Además, cambiaron el mecanismo de funcionamiento del reloj, reduciendo el número de componentes de ciento cincuenta a cincuenta y uno, y desarrollaron nuevas formas de ensamblaje más económicas. Todos estos cambios permitieron a Swatch reducir los costes de mano de obra directa del 30 % a menos del 10 % de los costes totales. Estas innovaciones dieron paso a una estructura de costes que era difícil de batir y que permitía a Swatch dominar un mercado que había estado copado por los fabricantes asiáticos que disponían de mano de obra barata.
También es posible racionalizar los costes asociándose con otros. La empresa de software alemana SAP consiguió ahorrar así miles de millones de dólares: se asoció con Oracle para utilizar su base de datos como corazón que sustenta su ERP y con grandes consultoras, como Capgemini o Accenture, para tener una enorme fuerza de ventas mundial sin costes adicionales.
Por último, las empresas pueden intentar transformar el modelo de precios establecido en la industria. Este ha sido el caso de NetJets con su sistema de venta de participaciones en la propiedad de los aviones. Otro ejemplo interesante es el de Hewlett-Packard, que ha adquirido parte del capital en varias startups de Silicon Valley a cambio de cederles los costosos servidores que de otra forma no podrían comprar.
Por último, es preciso señalar que un modelo de negocio imbatible puede que no sea suficiente para garantizar el éxito comercial de un océano azul. Por definición, este tipo de ideas amenaza el statu quo y, por esa razón, es muy plausible que provoque el miedo y la resistencia entre los empleados, las empresas asociadas y el público en general.
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