COMO ANALIZAR LA RENTABILIDAD DE TUR MERCADO. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
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1.¿Qué son las 5 fuerzas de Porter?
Es una herramienta metodológica de planificación estratégica desarrollada por Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, en 1979 . Según él mismo, la rentabilidad de un mercado o segmento viene determinado por 5 grandes fuerzas. La rentabilidad de una industria viene determinada por la rivalidad con los competidores (1era fuerza) que a su viene dada por otros cuatro elementos o fuerzas: Las amenazas de nuevos competidores (2da fuerza), el poder negociador de los clientes (3era fuerza), la amenaza de nuevos productos o servicios (4ta fuerza) y el poder negociador de los proveedores (5ta fuerza).
2.¿Quién puede utilizarlas?
Es una herramienta clave en la planificación estratégica de todo tipo de empresas, aunque puede también ser utilizado tanto por departamentos dentro de dichas empresas, como por los líderes de un proyecto, asociaciones sectoriales e incluso por gobernantes de países. Ej: El Gobierno de España se pregunta cual a va ser la rentabilidad de un sector clave para su economía como es el Turismo y para ello analiza las 5 fuerzas de Porter en torno a dicho sector para determinar que actuaciones debe de llevar a cabo: bien para mitigar las amenazas que se deriven del análisis, bien para reorientar su economía a otro tipo de sectores si las amenazas son insalvables bien para aprovechar las oportunidades que se puedan identificar.
3.¿Cuándo deben utilizarse?
No existe una guía para saber cuándo debe una empresa o una persona de utilizar esta herramienta de planificación estratégica, pero algunas situaciones en las que podría ser útil son:
Antes de crear una nueva empresa.
Una vez al año para mantener o redefinir la estrategia de la misma.
Ante un nuevo proyecto.
Ante cualquier cambio interno o externo que consideremos que afecta sustancialmente a nuestra posición competitiva:
Entrada de un competidor directo.
Aparición de productos sustitutivos.
Consolidación de proveedores o clientes.
Una innovación tecnológica disruptiva….
4.¿Para qué sirven?
Sirve para que cualquier empresa pueda tomar las mejores decisiones estratégicas basado en un análisis pormenorizado del micro-entorno, que ayude a identificar cuan atractiva es la industria o sector en el que compite.
Este análisis del micro-entorno no es otra cosa que el análisis de la rivalidad de un sector, lo que determina su rentabilidad, a través de las amenazas de productos sustitutivos, de nuevos competidores, del poder de los clientes y del poder de los proveedores de dicho sector.
5.¿Cómo se usan las 5 fuerzas de Porter?
Las 5 fuerzas Porter son:
La amenaza de entrada de nuevos competidores.
El poder de la negociación de los proveedores.
El poder de negociación de los clientes.
Amenaza de productos secundarios.
La rivalidad entre los competidores.
Vamos a entrar en ellas 1 a 1:
5.1 La Amenaza de entrada de nuevos competidores
Es la que se usa en la industria para detectar empresas que puedan estar empezando a competir o llegar a competir con la empresa analizada.
Lo que marca una mayor o menor amenaza de entrada de nuevos competidores es:
La existencia de barreras de entrada.
Allí donde pueda haber por ejemplo barreras legales para poder competir lógicamente menos posibilidades habrá de nuevos competidores. Ej: el transporte de viajeros ferroviarios en España no se liberalizará hasta 2019 por lo que hasta esa fecha las amenazas de nuevos competidores han sido nulas para los operadores públicos (RENFE) de este medio de transporte.
Economías de escala.
Ej: Si una empresa embotelladora necesita un volumen de negocio elevado para ser rentable al abaratar los costes a medida que se incrementan los pedidos eso hace que en ese sector la amenaza de nuevos competidores será menor.
Valor de la marca.
Allí donde haya marcas consolidadas y fuertes habrá menos posibilidades de que entren competidores o al menos que la amenaza de estos sera menor.
Costes de cambio.
Allí donde el cambiar de una compañía a otra el suponga un coste a los clientes la amenaza de nuevos competidores será menor. Ej: sectores en lo que los clientes tiene periodos de permanencia con las compañías que han contratado.
Requerimientos de capital.
A mayores necesidades de capital menos posibilidades hay de que entren nuevos competidores. Ej: Transporte de dinero. Hay que realizar fuertes inversión de vehículos blindados y en bases invulnerables en los que guardar el efectivo.
Acceso a la distribución.
Allí donde el acceso a la distribución sea más difícil menos probabilidades hay de que entren nuevos competidores.
Otros factores relevantes serían:
Ventajas absolutas en coste
Mejoras en la tecnología….
5.2 El Poder negociador de clientes
Es problemático y afecta a la rentabilidad de una industria o una empresa cuando el poder de los clientes es muy elevado.
Lo que marca un mayor o menor poder negociador de los clientes es:
Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
Un claro ejemplo es lo que se ha producido en el mundo de la distribución alimentaria donde antes había un mercado de distribuidores muy atomizados que apenas tenían poder y donde ahora se ha producido un trasvase de poder de los fabricantes a los distribuidores al haberse concentrado estos.
Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
Donde hay muchos costes fijos y empezamos el año perdiendo mucho dinero por la amortización de bienes inmovilizados o por otros costes fijos el poder de los clientes será mayor ya que sabrán de nuestra debilidad y necesidad de generar pedidos para poder mitigar las pérdidas con las que partimos de inicio.
Volumen comprador.
Cuanto más volumen nos adquiera un comprador mayor será su poder negociador.
Costes o facilidades del cliente para cambiar de empresa.
Si el cliente puede cambiar fácilmente de compañía mayor será su poder de negociación.
Disponibilidad de información para el comprador.
Cuanta más información tenga el comprador mayor será su poder de negociación. Ej: Si sabe que estoy pasando un crisis financiera y necesito pedidos me podrá apretar más que si desconociese esa información.
Capacidad de integrarse hacia atrás.
Si existe la posibilidad de que nuestros clientes se integren hacia atrás y hagan lo que hacemos actualmente nosotros mayor será el poder de esos clientes.
Existencia de sustitutivos.
Si hay productos sustitutivos y el clientes los puede adquirir con facilidad mayor será su poder.
Sensibilidad del comprador al precio.
Si la sensibilidad del comprador al precio es alta mayor será su poder de negociación.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Si contamos con una ventaja real o percibida como diferencial por parte de los clientes mayor será nuestro poder y menor será el suyo.
5.3 Amenaza de productos sustitutivos
En este punto comenzaremos a tener serios problemas cuando exista un producto sustitutivo o bien sensiblemente más barato o bien que cumplan las expectativas de los clientes de una manera más eficaz.
Propensión del comprador a sustituir.
Si el comprador no es propenso a sustituir la amenaza de productos sustitutivos será menor.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Si el precio de los productos sustitutivos es muy superior a los nuestros la amenaza de estos productos será menor.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
A mayor facilidad de cambio mayor amenaza de productos sustitutivos.
Nivel percibido de diferenciación de producto.
A mayor nivel de diferenciación de los productos menor será la amenaza de los productos sustitutivos.
5.4 Poder de negociación de los proveedores
Cuanto más necesitemos a nuestros proveedores mayor será su poder de negociación en detrimento del nuestro. Algunos de los factores que determine el poder de negociación de los proveedores es:
Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
Cuanto más fácil sea cambiar de proveedor para nosotros o menor sea el coste de dicho cambio menor será el poder de negociación de los proveedores.
Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
Si el proveedor cuenta con productos muy diferenciados disfrutará de un mayor poder de negociación , por el contrario si comercializa productos comoditizados su poder de negociación será menor.
Presencia de productos sustitutivos.
Si hay productos sustitutivos el poder de los proveedores será menor.
Concentración de los proveedores.
Cuanto menos proveedores haya en el mercado mayor será su poder de negociación.
Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
Si es una amenaza real que los proveedores se integren hacia adelante y realizan la actividad que venimos haciendo nosotros su poder será mayor.
Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
Si hay riesgo de que un competidor se integre hacia atrás y compre a un proveedor mayor será el poder de este proveedor ya que si le apretamos demasiado afectando de una manera significativa a su rentabilidad podríamos estar echándole en manos del competidor.
De analizar las cuatro variables salen la quinta, la rivalidad de los competidores
5.5 Rivalidad de los competidores
Que viene definido por todos los factores que hemos descrito anteriormente.
Poder de los compradores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Valor de la marca……
Y a mayor rivalidad menor rentabilidad y atractivo del sector en cuestión.
“Manejar a muchos generalmente es lo mismo que manejar a pocos. Se trata de un asunto de organización”. Sun Tzu. Unidad de Mando: Para cada objetivo, hay que buscar la unidad de mando y la unidad en el esfuerzo. A todos los niveles de la guerra, el empleo de las fuerzas militares de un modo que amase el poder de combate hacia un objetivo común, requiere unidad de mando y unidad de esfuerzo. La unidad de mando significa que todas las fuerzas estén bajo un único comandante responsable de ellas. Requiere un único comandante con la autoridad necesaria para dirigir a todas las fuerzas en la búsqueda de un propósito unificado. Principio militar del ejército de EEUU. Fayol intenta resumir toda su dilatada experiencia en lo que se conoce como los principios generales del gerenciamiento que son agrupados en 14 categorías (H. Fayol, 1949). Dichos principios son: 1. La división del trabajo. A través de la especialización las personas pueden llegar a tener un grado mayor de experiencia y por lo ta
Ab alio expectes alteri quod feceris ("Espera del otro lo que al otro le hayas hecho"). (Publio Siro) «Aequam memento rebus in arduis servare mentem». «Recuerda conservar la mente serena en los momentos difíciles». Alma mater "Madre nutricia". Expresión que hace referencia al núcleo y la base del conocimiento, esto es, a la universidad, aunque hoy es frecuente utilizarla, erróneamente, referida quien se supone que anima o protagoniza una acción determinada ("Fulanito es el alma mater del equipo de fútbol", "Fulanito es el alma mater de la empresa). Aquila non capit muscas ("El águila no caza moscas" = "Las grandes personas no se ocupan de problemas nimios"). (Julio César) Audentes fortuna iuvat "La fortuna (la suerte) ayuda a los audaces". (Virgilio, Eneida, 10, 284). Bene curris, sed extra vium "Corres bien, pero por el camino equivocado" Bene qui latuit, bene vixit ("El que vive bien
Su función principal es la selección y vinculación de clientes potenciales y la atención de clientes actuales, para lograr la venta efectiva de los productos de la empresa y para mantener relaciones crecientes y de largo plazo, que sean rentables y de riesgo controlado. Podemos concretar de una forma más especifica, de la siguiente manera: 1.- Conocimiento de los clientes con sus caracteristicas, tamaño, ubicación, necesidades y costumbres. 2.- Conocimiento de los productos de la empresa y los sitemas de ventas y servicios disponibles. 3.- Conocimiento de la competencia con sus ventajas y debilidades competitivas. 4.- Análisis y prspección de clientes potenciales y preparación de planes de visita. 5.- Ejecución del plan de ventas y realización de visitas de ventas o seguimiento de los clientes. 6.- Cuando sea su responsabilidad, realizar cobros persuasivos de la cartera. 7.- Periódicamente debe preparar informes de ventas, competencia y clientela.
Será un mal administrador de sus fuerzas quienquiera que las mantenga en lugares donde su adaptación a las actuaciones del enemigo no les dé suficiente destinación, quien tenga parte de sus fuerzas sin ningún uso ––es decir, que les permita estar ociosas, mientras que las del enemigo permanecen en pie de guerra. Carl van Clausewitz Economía de Fuerzas: Emplear todo el poder de combate disponible de la manera más efectiva posible; asignar un poder de combate mínimo esencial a los esfuerzos secundarios. La economía de fuerzas es la distribución y el uso juicioso de las fuerzas. Ninguna parte de las fuerzas deben ser dejadas nunca, sin un propósito. El empleo del poder disponible de combate para tareas tales como ataques limitados, defensa, retrasos, engaño, o incluso operaciones retrógradas se tiene que sopesar en relación a conseguir la masa en otro lugar del campo de batalla en el lugar y momentos decisivos...Principio militar del ejercito de EEUU Mediante este principio tenemos que
"El hombre más poderoso es el que es dueño de sí mismo". (Séneca) Moral: El uso de los factores políticos y psicológicos para desmoralizar a los oponentes y romper su voluntad para resistir. Principio militar del ejercito de URSS El mantenimiento de la moral se reconoce entre los militares como el factor de mayor importancia en la guerra; en otros sectores a veces les resulta difícil entender por qué es así. En ningún sector de la vida civil es el grupo social de importancia tan vital y tan principal para el individuo como lo es para el soldado en combate. Mantener la moral del soldado y de su unidad exige la formación, mantenimiento y restauración del espíritu de lucha. La moral abarca la voluntad para colaborar constantemente para lograr un propósito común. Tanto los individuos como las organizaciones tienen una moral, y una buena moral en ambos niveles resulta esencial para el éxito en cualquier operación militar. El proceso de adquirir y mantener esta cualidad tan deseabl
Difícil resulta que haya empresa gloriosa en la guerra que no sea lograda mediante inagotables esfuerzos, penurias y privaciones; y como aquí la debilidad física y espiritual propia de la naturaleza humana está siempre dispuesta a ceder, sólo una gran fuerza de voluntad, puesta de manifiesto con esa perseverancia admirada ahora y en la posteridad, conducirá a lograr el objetivo propuesto. Carl von Clausewitz El éxito de empresas no son obra de un solo impulso; por el contrario, prosiguieron su ataque hasta invadir sucesivamente cada mercado. El empresario debe plantearse sus objetivos profesionales como una escalera llena de peldaños. A partir de aquí, tiene que vivir y luchar, día a día, trazándose unas metas y unos escalones concretos. Sabe que a largo plazo llegará al último escalón, al más alto, y ha de ser consciente que, para ello, debe trabajar de forma perseverante todos y cada uno de sus días. Y lo sabe porque la escalera puede estar llena también de obstáculos. Sólo una actit
En el arte de la fortificación, donde la geometría asume la dirección de casi todas las cosas, grandes o pequeñas, es donde puede verse en qué medida cabe ser usado el elemento o la forma geométrica como principio básico para la disposición de las fuerzas militares.Karl vAn clausewitz Comprobado nuestro interés por el mercado estudiado y fijado cual va a ser nuestro publico objetivo, pasaremos a determinar nuestro posicionamiento. POSICIONAMIENTO lo vamos a entender como el lugar que ocupa nuestra marca en la mente del consumidor. Aun siendo un definición bastante ajustada y sencilla, el Posicionamiento tiene un factor que no aparece en esta definición, cual es la competencia. Y tampoco queda muy claro que queremos decir con la palabra lugar. El Posicionamiento, por tanto, podríamos definirlo como la imagen percibida por los consumidores de mi compañía en relación con la competencia. El primer concepto de importancia es que, efectivamente, el Posicionamiento es una batalla de percepc
En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes... En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora. Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Proponemos una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre
Introducción La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Nos valdremos de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la
“A igual nivel de inteligencia, en la guerra se pierde mil veces más por causa de la timidez que de la audacia”. Karl von Clausewitz. Es un movimiento instintivo del hombre, delante del cual se presentan unas dificultades que le impiden conseguir algo que puede y desea lograr. El hombre, cuando ve un bien difícil pero posible, lo desea y espera, y ante los posibles obstáculos que se presentan a sus ojos dificultando su consecución, siente un movimiento con pasión de acometerlos con audacia para vencerlo. En esta acepción, la audacia se opone a la pasión del temor, que le hace retraerse ante las dificultades cuando le parecen insuperables, o cuando no le compensan del bien que busca. Naturalmente, la vehemencia de esta pasión depende fundamentalmente de la mayor esperanza del bien: cuando la esperanza de conseguir algo es firme, ésta incita a superar y destruir los impedimentos, y entonces surge un fuerte movimiento de audacia. El concepto de audacia se opone a la previsión y a la prude
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