Lo que las empresas familiares pueden aprender de los militares. LIDERAR UNA EMPRESA EN TIEMPO DE CRISIS

La pandemia Covid-19 ha perturbado las empresas familiares de formas inesperadas. Muchos están tratando con inversores ansiosos, un número cada vez menor de clientes y los desafíos que vienen con la administracion telematica. Para muchos líderes de empresas familiares, la gestión de esta crisis ha sido abrumadora, ya que están lidiando con las cadenas de suministro estresadas, con el desplome de la moral de los empleados y la pérdida de ingresos.

Otra complicación para las empresas familiares —más que otras empresas— es la dinámica familiar. En estos tiempos difíciles, las tensiones familiares a menudo pueden exponer las fracturas de estrés subyacentes y exacerbar los conflictos en las relaciones, lo que puede conducir a una mayor división.
Pero a veces, los tiempos difíciles pueden reunir a los miembros de una empresa familiar para unificar y superar la adversidad.

Para navegar con éxito volátil, incierto, complejo y ambiguo, como la  Covid-19 y sus consecuencias, los líderes de empresas familiares pueden buscar las mejores prácticas de otra organización especializada en situaciones complejas las Fuerzas de Operaciones Especiales (SOF) del ejército estadounidense. Los militares tienen un dicho de que los soldados ven la batalla de manera diferente dependiendo del punto de vista de su trinchera. Del mismo modo, los clientes, empleados y otros miembros de una red familiar empresarial tienen puntos de vista únicos de las amenazas y oportunidades que plantean Covid-19 y otras crisis. Aunque esta pandemia presenta una crisis existencial para muchas empresas familiares, también ofrece una oportunidad para que líderes y organizaciones hagan un balance de sí mismos y consideren nuevas formas de adaptarse y volverse más resistentes.

Orientar la empresa familiar a un entorno dinámico y cambiante.

General Peter Schoomaker,  ex comandante de todas las Fuerzas de Operaciones Especiales de los Estados Unidos (SOF), enseñó a sus líderes clave a orientar a sus organizaciones hacia una crisis en los términos más realistas posibles, dada la información disponible. Recomendó que los líderes planificaran sus misiones sobre la base de la realidad actual de una situación dada, no de la forma en que ellos quisieran que fuera o se imaginaran que fuera. Los gestores ágiles planean y pivote las operaciones basadas en la situación tal como es. 

Orientarse en un ambiente de crisis significa que los líderes empresariales deben ser humildes con respecto a lo que no saben y deben construir una red confiable de «sensores humanos» de diversas fuentes de perspectivas y experiencia.

Aprecie la diferencia contextual entre el caos y el negocio como de costumbre.

Las unidades de SOF a menudo forman equipos de acción en crisis para responder rápidamente a amenazas y oportunidades inmediatas. Del mismo modo, los líderes de empresas familiares deben identificar un equipo selecto y dedicar recursos para actuar en asuntos urgentes. Los líderes de las empresas familiares deben asegurarse de que equilibrar los recursos de "lucha contra incendios" necesarios para las prioridades urgentes con lo qu está en el horizonte.

Hemos visto que las empresas familiares ágiles hacen esto bien al reconfigurar las capacidades, establecer limitaciones claras y crear redundancias para responder rápidamente a las oportunidades emergentes. Adoptan un enfoque proactivo para hacer frente tanto a las preocupaciones inmediatas como a las nuevas amenazas y oportunidades mediante la asignación de personal y recursos a cada esfuerzo.

Ejercer liderazgo adaptativo.

Los líderes de empresas familiares deben responder rápidamente a los desafíos dada la información actual, y luego  pivotar a medida que aprenden lo que funciona bien o funciona mal. En combate, los líderes de SOF articulan una misión clara y la intención del líder para que todos en la red conozcan los criterios para el éxito. La conciencia situacional junto con una misión común puede ayudar a los empleados a adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes

Un propósito compartido combinado con una ejecución potenciada optimizó el equilibrio entre alineación y autonomía.

Las empresas familiares pueden volverse más ágiles definiendo parámetros de misión y articulando quién tiene qué autoridades decisorias. Las empresas familiares de alto rendimiento que hemos comprometido alinean el «por qué» (propósito compartido) con el «qué» (objetivos claros y tareas con criterios definidos para el éxito). Conectan la orientación y los recursos de arriba hacia abajo con soluciones de abajo hacia arriba proporcionando a sus empleados la autonomía para averiguar cómo van a cumplir la misión. Junto con los continuos bucles de retroalimentación para evaluar colectivamente lo que está funcionando y lo que necesita mejorar, una empresa familiar puede volverse mucho más ágil en un entorno dinámico.

Fomentar una mentalidad de crecimiento.

Durante tiempos caóticos, los empleados observan cómo el liderazgo de la empresa familiar responde a desafíos sin precedentes. En la antigua batalla en las Termópilas, los soldados temían el tamaño de la fuerza invasora; era tan numeroso que, cuando sus arqueros dispararon sus voleas, la masa de flechas bloqueó el sol. «Bien», declaró Dienekes, comandante de los espartanos. «Entonces tendremos nuestra batalla a la sombra.» Frente a Covid-19 y amenazas similares, los líderes de empresas familiares deben demostrar con la acción que están comprometidos a trabajar a través de la crisis junto con sus empleados. 

Practica el bienestar.

Incluso en entornos austeros y caóticos como Irak y Afganistán, las unidades de SOF hacen de la condición física y mental una prioridad, incluso construyendo gimnasios improvisados. También gestionan sus gastos de energía asegurando que equipos específicos estén listos para desplegarse en un momento dado, mientras que otros equipos se recuperan y llevan a cabo el mantenimiento. Del mismo modo, los líderes de empresas familiares necesitan recargar sus baterías regularmente y asegurarse de que sus empleados no sufran de agotamiento durante tiempos inciertos. La situación actual es similar a un ultramaratón, no a un sprint, por lo que los empleados necesitan construir y mantener su resistencia en consecuencia. Para ello, todos deben establecer una rutina regular para hacer ejercicio, descansar, comer sano y pausas mentales. Los líderes deben dar el ejemplo con su comportamiento y abogar por un régimen de bienestar y recuperación. Esto demuestra a todos que cuidar de sí mismos es una norma saludable y aceptable dentro del negocio, especialmente en tiempos turbulentos.

Aumente la confianza.

Los operadores especiales a menudo se dicen entre sí: «Tengo tus seis», lo que significa que pueden contar con la competencia y los compromisos de cada uno (el «seis» se refiere a la posición de las seis en punto, lo que significa «yo te cuido»). Cuando las vidas están en equilibrio, la confianza es un factor vital. En esta crisis actual, muchas empresas familiares se enfrentan a graves desafíos económicos y los medios de subsistencia están en peligro. La gente de las empresas familiares habla de tener un propósito compartido y conjunto de valores. Ahora es el momento de que hagan cumplir ese compromiso.

Las empresas familiares de alto rendimiento que hemos consultado se comunican ávidamente de una manera bidireccional con mayor frecuencia durante tiempos caóticos. También mantienen un estado de ánimo optimista con sus equipos y clientes, a pesar de los inevitables obstáculos y reveses. Los líderes empresariales familiares empáticos también crean un «contenedor seguro» para que sus empleados puedan expresar sus miedos y frustraciones. Los líderes confiables responden a estas necesidades de los empleados de manera oportuna y abordan las preocupaciones con una acción clara.