Con la recuperación económica ganando fuerza en medio de una incierta trayectoria pandémica, las empresas luchan por hacer frente al aumento de los precios de las materias primas, las restricciones de la oferta y el aumento de los salarios causado por la escasez de mano de obra. En el primer semestre de 2021, el índice de precios al productor (IPP) subió un 10% en los países del G7. El PPI mide los precios de los bienes inmediatamente después de la producción y sirve como indicador crítico de la presión a la que se enfrentan las empresas.
La última vez que el mundo vio un alza similar en el PPI fue en el primer semestre de 2008, los primeros meses de la Gran Recesión. Las empresas que mejor resistieron esa tormenta tomaron medidas decisivas para contrarrestar el aumento de la inflación impulsando aumentos de precios consistentes con el PPI, pero eso por sí solo no fue suficiente. Las empresas con mejor desempeño también tomaron medidas significativas para aumentar la productividad, principalmente mediante la reducción de costes. Nuestro análisis del desempeño de 5.700 empresas globales reveló que las que más redujeron los costos para mejorar la productividad durante los períodos inflacionarios anteriores lograron un mayor rendimiento total de los accionistas (TSR) —el 27% fue la mediana— que las empresas que tomaron menos medidas. (Determinamos la productividad midiendo el EBITDA y el crecimiento de los ingresos). La evidencia es clara: aunque muchas empresas hacen frente a la inflación dedicando más energía a ajustar los precios o encontrar nuevas fuentes de crecimiento, la reducción de costos sigue siendo una parte importante de la gestión en este entorno económico.
Pero, ¿cuáles son los pasos que suelen marcar la diferencia?
BorgWarner, un proveedor de automóviles con sede en EE. UU., se enfrentó a grandes desafíos en el período inflacionario 2008-2011 y utilizó varias palancas para superar al mercado. La empresa redujo el trabajo y la mano de obra necesaria para realizarlo, incluido el cambio de la capacidad de producción en función de la demanda de los clientes. Centralizó los sistemas de información para respaldar procesos administrativos más eficientes, creó una organización global de aprovisionamiento para gastar y comprar mejor, y centró el gasto de capital en las cuestiones estratégicas más importantes. Estas acciones ayudaron a la empresa a alcanzar un crecimiento compuesto del 43% anual de TSR.
Descubrimos que las empresas que obtuvieron tales ganancias con los programas de costos durante la inflación se centraron en tácticas similares. Sin embargo, este período inflacionario actual es único: los mercados laborales son volátiles, la demanda de los consumidores no ha caído como lo hizo en 2008 y las cadenas de suministro están más limitadas. A medida que se preparan para una mayor inflación en este nuevo entorno, las empresas tendrán que tomar medidas que no solo reduzcan los costos, sino que también creen plataformas de crecimiento más escalables, posicionándolas para reinvertir estratégicamente en programas que ofrezcan mayor resiliencia y capacidades de compra y fijación de precios más sólidas. Necesitan programas de costos que les permitan aumentar los ingresos de primera línea y reducir su dependencia de los mercados laborales volátiles a la vez que mejoran la retención de empleados. Las empresas exitosas implementan seis tácticas para alcanzar estos objetivos. Los veremos uno por uno.
Obtenga visibilidad de sus gastos:
La visibilidad de los gastos de alta resolución es la base de cualquier capacidad de gestión de gastos. Permite a los gerentes comprender completamente dónde se gasta el dinero y quién lo gasta. En un período inflacionario, es fundamental establecer una visibilidad repetible, completa y procesable del gasto por categoría de coste, proceso de negocio, función y unidad de negocio. Esta es la base de todos los demás esfuerzos de productividad. Permite el nivel adecuado de responsabilidad en toda la organización para garantizar que todas las decisiones se tomen conociendo el impacto total en las pérdidas y ganancias.
Diferenciar entre gastos estratégicos y no estratégicos:
En cualquier entorno disruptivo, las probabilidades de que los ejecutivos tomen decisiones que pongan en peligro la estrategia a largo plazo de la empresa son mayores. No es raro realizar recortes de base amplia que no están alineados con la estrategia de la empresa y, como resultado, no producirán un rendimiento óptimo de la inversión ni maximizarán el valor para los accionistas a largo plazo. En cambio, distinga claramente entre recortes de costos estratégicos y no estratégicos, la protección de las experiencias exclusivas de clientes y empleados y requisitos fiduciarios, por ejemplo. Utilice datos financieros coherentes y accesibles para dar prioridad a las inversiones con un mayor retorno de la inversión. Un sistema de gestión de costes sostenible debería impulsar la estrategia de la empresa y permitir que la empresa supere a sus competidores, a gran escala, en costes estratégicos tanto en los buenos como en los malos momentos.
Los gerentes deben identificar dónde se deben retirar las inversiones y lograr ahorros de costos; dónde se pueden recortar los costos de forma más selectiva para mejorar el rendimiento de los gastos operativos; y dónde se puede impulsar el crecimiento mediante una mayor inversión en las capacidades estratégicas necesarias para lograr resultados diferenciales. Esta postura de inversión prepara el escenario para remodelar las pérdidas y ganancias, la estructura de costos, el modelo operativo y las capacidades que permitirán la estrategia elegida. Ayuda a los líderes a ponerse de acuerdo sobre decisiones tan básicas como qué capacidades deben ser las mejores de su clase, creadas para permitir y mantener una ventaja competitiva, frente a las mejores en cuanto a costos. Posiciona a una empresa para tomar mejores decisiones sobre el despliegue de recursos cada vez más escasos para revitalizar su estrategia y maximizar el valor para los accionistas en tiempos de disrupción económica. Esto incluye, por ejemplo, las inversiones en personas. Para empresas como Walmart y Target, por ejemplo, la decisión de invertir para permitir que los empleados sigan una educación libre de deudas es una inversión estratégica para diferenciar al minorista en la competencia por la mano de obra.
Desempaque los factores que impulsan el gasto:
Con una visibilidad mejorada y una idea clara de cómo los costos se alinean con la estrategia, el siguiente paso es desarrollar una comprensión más sólida de los factores reales de los costes en un entorno inflacionario. Diseccionar la tarifa (precios pagados) y el consumo (cantidad o volumen), incluidos los factores subyacentes, para las categorías de costes críticas. Este paso permite a las empresas crear granulares y rastreables iniciativas vinculado a un impulsor único de una categoría de costes más amplia. Establece el escenario para una serie de movimientos posibles. Entre los más importantes: establecer un programa de proveedores preferidos para aumentar el poder adquisitivo, reevaluar el make-vs. -compre una combinación para funciones básicas como el desarrollo de software y la implementación de herramientas de abastecimiento basadas en IA para generar información automatizada a partir de datos de gastos, señalando oportunidades de ahorro y cumplimiento normativo en tiempo real.
Estos pasos pueden generar ahorros reales a corto plazo. Una empresa de energía llevó a cabo una revisión completa de sus aplicaciones e identificó más de 80 que podrían eliminarse a corto plazo y ahorrarle a la compañía 10 millones de dólares anuales. Obtener esta visión sofisticada de lo que realmente impulsa el gasto es particularmente crítico en el aumento de la inflación porque permite a las empresas avanzar hacia las tres tácticas siguientes.
Reducir el consumo:
Con una mayor visibilidad del gasto y la capacidad de aislar a los conductores, las empresas pueden adaptar su enfoque para que se adapte al entorno inflacionario. Por ejemplo, incluso si las empresas no pueden comprar mejor debido a las presiones de la cadena de suministro y los precios de los productores, pueden asegurarse de que gastan mejor. Una forma de hacerlo es establecer un zar de gastos o torres de control de gastos. Cuando una empresa de atención médica global se dio cuenta de que demasiadas adquisiciones dejaban a la empresa con ineficiencia de costos, empoderó a un zar del gasto para romper los silos y tomar decisiones en toda la organización. Fue el primer gran paso para conseguir más de 300 millones de dólares en ahorros de costos anuales.
Centrarse en gastar mejor también puede conducir a cambios interfuncionales. Una gran empresa de tecnología determinó que muchos de los problemas de costos a los que se enfrentaba durante la construcción de nuevas instalaciones se crearon a partir de grupos ajenos a los responsables de la toma de decisiones en proyectos de nueva construcción. El aumento de la colaboración multifuncional permitió a la empresa reducir el tiempo de construcción en seis meses, ahorrando más de 400 millones de dólares en el proceso. La configuración de controles de gastos multifunción ayuda a las empresas a concentrarse en los costos que ya no pueden justificarse o evitarse haciendo el trabajo de forma diferente, lo que permite a la empresa priorizar continuamente los gastos y asegurarse de que los ahorros identificados no se vuelvan a colar con el paso del tiempo.
Elimina el trabajo:
Con la escasez de mano de obra y el aumento de los costos laborales, la eliminación del trabajo en sí tiene el mayor impacto. Las empresas que hacen esto bien utilizan una mentalidad de hoja limpia o un rediseño basado en cero, lo que puede ayudar a restablecer la forma en que se realiza el trabajo. Este enfoque obliga a las empresas a examinar ambos qué se realizan actividades y cómo esas actividades se realizan, con palancas específicas para eliminar el trabajo innecesario y automatizar.
A medida que se avecina la inflación, las empresas de todos los sectores están reexaminando su trabajo y determinando qué es lo que agrega más valor y es absolutamente necesario, proporcionando tanto ahorros de costos como la oportunidad de desplegar dólares y recursos laborales escasos en lo que les ayudará a crecer. La eliminación del trabajo puede adoptar muchas formas. El fabricante de aperitivos Mondelez International está en camino de racionalizar la fabricación eliminando uno de cada cuatro productos de su cartera, objetivo que se fijó en los primeros meses de la pandemia de Covid-19. Los hoteles de todo el mundo están limitando el servicio de limpieza al convertirlo en un servicio de suscripción o de exclusión voluntaria.
Automatizar:
Después de eliminar el trabajo, la táctica final es automatizar. Tecnologías como la automatización robótica de procesos (RPA), el flujo de trabajo y el procesamiento inteligente de documentos pueden liberar a los trabajadores y hacer que cada persona sea mucho más eficaz a la hora de crear valor. En los minoristas, por ejemplo, los asociados importantes suelen dedicar demasiadas horas, días y semanas a introducir manualmente datos de artículos y productos (por ejemplo, tamaño de caja, tamaño del paquete, dimensiones, imágenes de sitios web) cuando podrían estar trabajando en actividades más estratégicas, como analizar datos y generar información.
Además del ahorro de costes laborales, la automatización puede promover la estabilidad en una organización. Nuestra investigación descubrió que las empresas que habían invertido más en automatización antes de la pandemia han superado la crisis mejor que otras. Mientras tanto, según nuestra experiencia, han generado mayores ingresos y han visto menos interrupciones en la cadena de suministro, la productividad del personal y la demanda. Las empresas pueden aprovechar las ganancias de productividad y los ahorros de costes que obtienen de la implementación de las cinco herramientas anteriores para invertir en automatización.
A pesar de la importancia de la automatización, las transformaciones digitales a menudo no ofrecen los resultados deseados. Una encuesta de Bain reveló que el 76% de las transformaciones digitales se conformaron con la dilución del valor y el rendimiento mediocre. La orquestación es el elemento de transformación más importante del liderazgo digital: sin el enfoque correcto, una transformación digital no puede moverse a la velocidad o la escala necesarias para obtener los resultados que las empresas necesitan ver. Las empresas que tienen éxito no solo invierten en identificar las oportunidades y las posibles soluciones, sino que se aseguran de contar con el plan adecuado para implementar la automatización. Este será un factor crítico para todos los que buscan aprovechar la automatización para combatir las presiones inflacionistas.
Empresas tan diversas como Cigna y David's Bridal han informado públicamente sobre los beneficios de la automatización a escala. El valor que Cigna se dio cuenta de la automatización de los procesos subió de 2 millones de dólares a más de 100 millones de dólares en un año, y la compañía espera que, en última instancia, alcance los mil millones de dólares. Cuando David's Bridal presentó su servicio de conserjería de mensajería Zoey a principios de 2020, redujo los costos operativos del centro de contacto en más de un 30% y desplazó el 30% del tráfico telefónico de reserva de citas fuera de las tiendas, lo que permitió a los empleados centrarse en proporcionar más servicios presenciales de valor añadido.
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Estas y otras empresas están construyendo de forma preventiva sistemas de gestión de costos que les permiten invertir estratégicamente mientras ganan la resiliencia para superar la alta inflación. Al jugar tanto en ataque como en defensa en un entorno disruptivo, se posicionan para superar a los competidores menos proactivos mucho después de que termine la volatilidad.
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