Las empresas tienden a lidiar con la inflación aumentando los precios, aceptando márgenes más pequeños o reduciendo los costos de los productos (y, a menudo, la calidad). Sin embargo, un mejor análisis ahora permite a las empresas considerar respuestas.
Por primera vez en al menos una década, la inflación se ha convertido en una consideración urgente a corto plazo para casi todas las empresas del mundo.
Nadie sabe cuánto durará la actual ola de inflación, pero una encuesta de economistas en el verano de 2021 insinuó que el la tendencia actual podría durar años. Más recientemente, la Reserva Federal de los Estados Unidos dio a entender que la ola actual de inflación puede no ser tan «transitorio» como se sospechaba originalmente.
Entonces, ¿cómo deben responder los gerentes?
La respuesta clásica a la inflación es seleccionar una de las tres opciones poco atractivas. Los gerentes pueden molestar a sus clientes aumentando los precios, molestar a sus inversores recortando los márgenes o molestar prácticamente a todos recortando para reducir costos. Ante este trilema, la mayoría de los gerentes en última instancia recurren a aumentar sus precios y luego buscan formas inteligentes de mitigar el drama posterior.
Sin embargo, lo que pasan por alto es que esas tres opciones son reliquias tácticas miopes de épocas anteriores. En la década de 1970, cuando la «estanflación» se apoderó de las principales economías, los gerentes carecían de la tecnología, los datos y, en muchos casos, la idea de hacer algo más audaz o estratégico. Cuando la inflación llegó durante la Gran Recesión de 2008-09, los gerentes aún se veían limitados dentro del mismo trilema de siempre.
La inflación en 2022 es otra historia. Los gerentes ahora disfrutan de un nivel de visibilidad y agilidad en el mercado que sus predecesores apenas podían haber imaginado hace una generación. Los gerentes tienen datos mucho mejores y herramientas más sofisticadas para analizar y convertir estos datos en una información útil para apoyar las decisiones. Es un momento ideal para que traten la inflación como una oportunidad estratégica en lugar de un desafío táctico, y para que elijan entre un conjunto mejor de opciones. En lugar de preocuparse por cuánto más para cobrar a sus clientes, deben dedicar sus recursos a averiguar cómo y por qué deberían acusarlos.
Los gerentes deben considerar estas tres opciones estratégicas, especialmente si la inflación persiste:
* recalibrar y limpiar la cartera de productos,
* reposicionar la marca
* o reemplazar el modelo de precios.
Estas opciones no son mutuamente excluyentes, por lo que los gerentes también podrían buscar una combinación de ellas.
En mi experiencia, la mayoría de las empresas ya han tenido discusiones internas sobre la búsqueda de al menos una de estas opciones, porque traen beneficios que no tienen nada que ver con la inflación. Es posible que algunas empresas incluso tengan planes preliminares. Estas empresas, en particular, deberían ver la inflación como una oportunidad emocionante para aprovechar y no como un problema incómodo de resolver.
Opción 1: recalibrar y limpiar la cartera
Las empresas tienen varias maneras de implementar esta opción. Pueden agrupar o desagrupar productos existentes, ya sea para crear nuevas propuestas de valor o para exponer a los clientes a precios más bajos para los bienes y servicios desagregados que desean comprar. Pueden aprovechar los conocimientos de la economía del comportamiento para cambiar las brechas de precios con el fin de dirigir a los clientes hacia ofertas más rentables. Dependiendo de lo que tengan en sus canalizaciones de I+D o de cuán flexible sea su capacidad de producción, también pueden introducir alternativas menos costosas o, en contra de la intuición, introducir productos de alta gama que hagan que la línea de productos existente parezca más asequible.
Cuando piensan en la inflación, los gerentes tienden a enfatizar demasiado la sensibilidad a los precios como el factor clave para determinar cómo responderán los clientes a cualquier cambio que vean. Pero deben tener en cuenta que los clientes también pueden ser sensibles a la cantidad y a la calidad.
Si los clientes son más sensibles al precio que a la cantidad, ya que la investigación demuestra que sí, es menos probable que noten un aumento de precio en forma de una cantidad menor a un precio constante. Varias empresas de bienes de consumo envasados probarón esa estrategia cuando las presiones inflacionarias aumentaron durante la Gran Recesión.
La sensibilidad a la calidad se reduce a las funciones que los clientes podrían prescindir o aceptar en un nivel inferior. Si un producto o servicio tiene varias funciones de este tipo, los gerentes pueden considerar si eliminarlas o ajustarlas crea oportunidades para nuevas versiones con menos funciones a un precio más bajo. Lo contrario también es cierto. Los cambios leves en la calidad pueden desbloquear una disposición a pagar mucho mayor sin un aumento significativo en los costos, lo que permite a la empresa establecer nuevas ofertas en el extremo superior del mercado.
Opción 2: cambiar la posición de la marca
En cualquier momento dado, la mayoría de las ofertas tienen un precio excesivo o inferior, en algunos casos significativamente, en relación con el valor que ofrecen. Una ola de inflación ofrece a los gerentes la oportunidad de corregir estos desajustes en el posicionamiento de sus productos.
Comencemos con productos demasiado caros. Cuando una empresa invierte grandes cantidades en marketing para mantener o apuntalar una propuesta de valor que se está volviendo cada vez más tenue, un recorte de precios puede tener sentido. Esto puede suceder cuando una oferta pierde su ventaja competitiva o tiene un precio demasiado alto desde el principio. La inflación hace que sea más arriesgado mantener esa posición. La empresa puede resolver este problema reduciendo los gastos de marketing y bajando el precio al mismo tiempo para apoyar un posicionamiento más realista. Dependiendo de la magnitud de esos cambios, los movimientos podrían incluso llevar a mayores ganancias.
La situación más común, sin embargo, es que un producto tiene un precio inferior en relación con el valor que obtienen los clientes. En ese caso, la incertidumbre que rodea a la inflación, combinada con las expectativas de los clientes de que podrían tener que pagar más, brinda la oportunidad de cambiar la comunicación y posicionar un producto en un nivel de precios más alto. Esa oportunidad es especialmente prometedora cuando la empresa ha confiado en los precios bajos como fuente de ventaja competitiva. La infravaloración persistente convierte el precio en un agente oxidante que empaña la imagen de la oferta, y la inflación ofrece una oportunidad para que las empresas corrijan las percepciones erróneas.
Opción 3: Reemplazar el modelo de precios
Intrigadas por el éxito de las suscripciones y los modelos «mi producto como servicio», muchas empresas ya han considerado la posibilidad de adoptar nuevos modelos de precios. La necesidad inmediata de responder a la inflación les da una razón convincente para implementar estos planes ahora y evitar la necesidad de conformarse con el menor de los tres males en el trilema clásico.
Durante la última década, las empresas de una amplia gama de industrias, desde el software hasta la educación, la atención médica y la producción industrial, han demostrado que cambiar la forma en que cobran a sus clientes trae numerosas ventajas. Cuando reemplazas tus precios en lugar de subirlos, puedes:
Mueva el nivel de los ojos de los clientes a un precio más bajo.
Un precio por mes, por milla u otra unidad de consumo suele ser mucho más bajo, más transparente y mucho más manejable para los clientes que un precio de compra directo. Estos precios también se alinean mejor con la forma en que los clientes crean y obtienen valor. Pagan cuando consumen o crean algo, no cuando compran productos o los acumulan.
Evite despedir a los clientes.
Un inconveniente de la respuesta de «aumentar los precios» a la inflación es que puede perder clientes que no pueden soportar los costos más altos. Pero, ¿vale la pena perder clientes cuando pueden no ser clientes «malos» (sea lo que sea que eso signifique), sino víctimas de un modelo transaccional obsoleto que restringe su capacidad de probar y usar su producto? Los modelos de precios basados en el acceso, el consumo y los resultados permiten que más clientes compren y usen lo que necesitan de usted, cuando lo necesitan, en lugar de invertir su dinero en activos costosos o renunciar a los insumos que necesitan para desarrollar mejores productos a su propia velocidad y escala.
Satisfacer.
Los nuevos modelos de precios a menudo sacrifican el impacto inicial en los ingresos de las grandes ventas, pero generalmente lo compensan con ingresos recurrentes más altos durante la vida del cliente. Los inversores tienden a encontrar estas fuentes de ingresos más atractivas porque son predecibles y porque distribuyen el riesgo entre una base más amplia de clientes.
Ese último punto es lo que hace que los nuevos modelos de precios sean una decisión estratégica y no una respuesta táctica. En 2013, Adobe pasó de vender licencias perpetuas a sus clientes a través de discos de plástico en cajas a venderles acceso a software a través de una suscripción mensual a Creative Cloud. Durante el período de ajuste, la empresa absorbió ligeros descensos en ingresos y beneficios, pero ha logrado un fuerte crecimiento desde entonces. Impulsados por las ventajas de este nuevo modelo de precios, Adobe ha visto cómo su capitalización bursátil se ha disparado de USD 22,5 mil millones cuando anunció el nuevo modelo a más de USD 310 mil millones en noviembre de 2021.
Algunos modelos de precios nuevos son más audaces que las suscripciones. La empresa australiana de servicios mineros Orica establece los precios en función de la calidad de los resultados que logra para los clientes, no de los servicios prestados o la cantidad de materiales utilizados. El fabricante de vehículos eléctricos Tesla ya está probando modelos de seguros basado en el «comportamiento de conducción en tiempo real». Lanzado en Texas en octubre de 2021, el programa pide a los conductores que realicen «pagos mensuales basados en su comportamiento al conducir en lugar de factores tradicionales como el crédito, la edad, el sexo, el historial de reclamos y los registros de manejo utilizados por otro proveedor de seguros».
Estos cambios en el modelo de ingresos fueron menos comunes cuando la última ola de inflación golpeó en 2008-09 y fueron una imposibilidad práctica en los días de estanflación de la década de 1970. Es por eso que cambiar a un nuevo modelo de precios puede que no se le ocurra de inmediato cuando las empresas buscan soluciones en este momento. Pero con los recursos de datos y el poder analítico actuales, no hay razón por la que no deba explorar una respuesta estratégica atractiva a la inflación en lugar de intentar elegir entre aumentos de precios tácticos, impactos de márgenes o reducciones en la calidad. Si las empresas no quieren hacer un cambio global a un nuevo modelo, pueden permitir que los modelos nuevos y antiguos existan juntos y permitir que los clientes se autoseleccionen
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