Hace tiempo que se dice a los líderes que pensar estratégicamente significa adoptar una perspectiva a largo plazo y centrarse en el lugar al que van. Herramientas contemporáneas como "el marco de los tres horizontes", ayudan a reflejar este enfoque. Pero hoy en día, en un mundo cada vez más interconectado y acelerado, los líderes tienen que desarrollar estrategias que tengan en cuenta no solo la visión a largo plazo sino también ampliar la vista, para abarcar todo el espectro de oportunidades y amenazas que están surgiendo por todos lados.
El cambio a una visión amplia de la estrategia tiene tres implicaciones clave para los líderes.
En primer lugar, significa que tienen que centrarse en anticipar cambios contextuales que podrían remodelar significativa y rápidamente el entorno empresarial, y significa que tienen que trabajar con otros para cocrear valor a medida que lo hacen.
En segundo lugar, significa que tienen que imaginar diferentes horizontes temporales y utilizarlos no solo para hacer planes para el futuro, sino también para obtener perspectivas más amplias del presente.
En el trabajo de estrategia que hemos realizado con empresas y organizaciones gubernamentales, incluso a través del Foro Económico Mundial y el Programa de Escenarios de Oxford, nos hemos centrado en la creciente importancia de la visión amplia y hemos aprendido que para diseñarla y ejecutarla correctamente, los líderes tienen que cambiar el enfoque de sus pensamientos de tres maneras fundamentales. Hablaremos de cada uno por uno a continuación.
Sistemas más que sectores
Pensando en sentido estricto, en términos de sectores, industrias o geografías tradicionales, puede limitar o sorprender a una organización. Un mejor enfoque es pensar en términos de sistemas. Hacerlo sensibiliza a los líderes sobre los cambios generales de contexto y les permite reunir a actores de muchos sectores, lo que a su vez permite la creación de nuevo valor. El objetivo estratégico es diseñar y operar» sistemas generadores de valor» y generar capital social mediante la construcción de nuevas relaciones.
Para ver un ejemplo de cómo se puede diseñar un sistema para crear valor en un período de tiempo relativamente corto e incluso puede generar una audiencia o un conjunto de clientes completamente nuevos, considere el ABB Fórmula E Campeonato del Mundo: un nuevo campeonato de vehículos eléctricos monoplazas de alto rendimiento, dirigido por la empresa Formula E Holdings.
Al dirigir el campeonato, Formula E Holdings ha creado un sistema que reúne a un conjunto diverso de actores, incluidos los equipos y los fabricantes de coches que compiten; las ciudades en las que se celebran las carreras; las emisoras que cubren las carreras y la historia de la Fórmula E; varios socios que ofrecen una amplia gama de tecnologías y servicios; y el público
Al crear este sistema, Formula E Holdings incorporó mecanismos específicos para maximizar la cocreación de valor. Al principio, por ejemplo, ofrecía a los equipos una franquicia de un número limitado de franquicias, lo que les daba la certeza de que se clasificarían (en comparación con tener que hacerlo cada temporada) y una ventaja que se apreciaría a medida que crecía el campeonato. Además, un límite de costes de los gastos maximiza la competencia entre los equipos y deja claro el nivel de inversión necesario. Para conseguir una audiencia para este nuevo evento, la empresa ha creado nuevos e innovadores tipos de participación pública, entre ellos correr las carreras en las carreteras de las ciudades, para que los espectadores puedan estar cerca de la acción y permitir que el público influya realmente en el resultado de la carrera, otorgando potencia extra a los pilotos mediante una encuesta en Internet.
Al abordar la estrategia desde la perspectiva de los sistemas, los líderes deberían centrarse en cuatro preguntas principales: ¿qué nuevos productos y servicios podría crear como resultado de pensar en términos de sistemas y no solo de sectores? ¿Con qué nuevas organizaciones y personas podría ponerse en contacto para comprender mejor los cambios que están surgiendo a su alrededor o con los que colaborar? ¿Su organización considera la construcción de un nuevo capital social tan importante como la creación de capital financiero y humano? ¿Y qué nuevas habilidades podría necesitar desarrollar su organización para diseñar y operar sistemas que creen valor?
Escenarios más que previsiones
Las previsiones y las ejecuciones de modelos buscan predecir «el» futuro haciendo extrapolaciones lineales a partir de datos conocidos. Tienen sus usos, por supuesto, pero no son buenos para dar cuenta de acontecimientos sorprendentes o cambios repentinos. El proceso de desarrollo y uso de escenarios, por otro lado, ayuda a los líderes a crear estrategias sólidas ante la incertidumbre. Ayuda a los líderes participar con los cambios disruptivo, explorar los cambios necesarios en la identidad de la organización, y realizar un seguimiento de los cambios en el entorno empresarial y contextual. Normalmente ideados en conjuntos de dos a cuatro, los escenarios permiten a los líderes hacer un cambio conceptual importante: Los obligan a dejar de pensar en la estrategia simplemente como la elaboración de planes para el futuro y, en cambio, permiten a los líderes aprender lecciones de varios futuros plausibles del contexto de una organización, que luego pueden aplicar en el aquí y ahora.
La empresa de energía BP, utilizó escenarios como parte de su "Perspectivas energéticas para 2020", un análisis anual del sistema energético mundial. Ese sistema, por supuesto, está atravesando una importante transición lejos de los combustibles fósiles, lo que está creando muchas incertidumbres para las empresas del sector de la energía.
En BP, se desarrollaron tres escenarios que permitían diferentes supuestos sobre cómo podrían desarrollarse factores contextuales más amplios, como las tecnologías, las políticas gubernamentales y los cambios en los valores sociales, a qué velocidad y qué podría significar esto para la empresa. Los escenarios ayudaron a la empresa a idear una nueva estrategia para sí misma que incluía un cambio en su identidad. «Estamos estableciendo una nueva estrategia», declaró la empresa en 2020, «eso nos hará pasar de ser una empresa petrolera internacional centrada en la producción de recursos a una empresa de energía integrada centrada en ofrecer soluciones a los clientes». Una característica clave de la nueva estrategia de la empresa es asociarse con países, ciudades e industrias para crear soluciones energéticas integradas a medida. Para mantener su estrategia sólida ante las incertidumbres actuales, la empresa supervisa regularmente sus escenarios y el ritmo de la transición energética mundial.
Al utilizar escenarios para desarrollar una visión más amplia de la estrategia, los líderes deben centrarse en cuatro preguntas principales: ¿qué aspectos del entorno de su organización le generan una profunda sensación de incertidumbre? ¿Con quién podría hablar, o a qué información podría acceder, para comprender mejor la gama de resultados de la incertidumbre y cómo puede incorporarlos en sus escenarios? ¿Cómo podría considerar adaptar la estrategia de su organización para capitalizar las nuevas oportunidades y garantizar que sea sólida en todos sus escenarios? ¿Qué señales clave sugieren los escenarios que utilice para realizar un seguimiento de los cambios en el entorno de su organización?
Libros de jugadas más que planes
En el fútbol norteamericano, los equipos se basan en libros de jugadas: conjuntos de movimientos o «jugadas» que los entrenadores diseñan con antelación para usarlos durante los partidos en respuesta a la evolución de las circunstancias. Un manual de estrategias tiene el mismo propósito para las organizaciones: Anticipándose a una variedad de futuros plausibles, los líderes generan un amplio repertorio de iniciativas y respuestas estratégicas con anticipación y, al hacerlo, crean un libro de estrategias que les permita adaptarse y hacer girar sus organizaciones rápidamente y correctamente a medida que cambian las circunstancias. Para ejecutar la estrategia en un contexto cada vez más complejo y dinámico, los planes por sí solos no son suficientes.
Pelión , una escisión de la multinacional de diseño de software y semiconductores Arm, ha presentado un manual de estrategias para orientarse en el desarrollo de productos y asociaciones en el mercado de Internet de las cosas, un entorno muy incierto caracterizado por rápidos cambios tecnológicos, normativos y geopolíticos. Tener un libro de jugadas en este entorno incierto permite a Pelion pensar con agilidad en escenarios alternativos; identificar las implicaciones para la estrategia de la empresa en relación con sus propósitos, las partes interesadas clave, las redes creadoras de valor y los procesos; e identificar las estrategias que se utilizarán en un momento dado. El libro de estrategias también incorpora señales de alerta temprana que permiten a la empresa anticipar cuándo y en qué circunstancias puede ser necesario ejecutar diferentes jugadas. Como resultado, la empresa ha logrado adaptarse rápida y satisfactoriamente a los cambiantes requisitos del mercado.
A la hora de diseñar un libro de estrategias, los líderes deberían centrarse en cuatro preguntas principales: Para ejecutar su estrategia, ¿qué aspectos se abordarían mejor con un libro de estrategias que con un plan? ¿Qué «obras de teatro» tienen más sentido en diferentes escenarios? ¿Qué opciones creará para estas obras, que se ejecuten según y si es necesario? ¿Cómo supervisará los acontecimientos para advertir qué jugada ejecutar?
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Los negocios de hoy en día operan en un mundo sujeto a sorpresas constantes. Tomar solo una visión a largo plazo de los sectores o geografías tradicionales puede dejar a los líderes ciegos ante las amenazas y oportunidades que surgen en este momento fuera de su campo de visión habitual. Adoptar una visión amplia es vital, y pensar en términos de sistemas, escenarios y manuales de estrategias puede ayudar a los líderes a hacer precisamente eso.
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