CRITERIOS PARA ADAPTAR TU FUERZA DE VENTAS A LA NUEVA ERA DIGITAL

 

Los vendedores no son conocidos por los cambios rápidos. De hecho, la evolución poco frecuente, rayana en la rigidez, ha sido un elemento básico de los procesos y las estructuras de la fuerza de ventas.

En la mayoría de las empresas, los cambios en los modelos de venta suelen producirse debido a acontecimientos importantes, como cambios en la cartera de productos o interrupciones del mercado. Entre estos eventos, la estabilidad es la norma. Sí, los vendedores personalizan su enfoque y sus ofertas en función de las necesidades de cada cliente, pero los elementos del modelo de ventas a macronivel tienden a permanecer invariables. Los vendedores están anclados en un proceso de ventas repetible y comprobado. Los territorios definen las asignaciones de clientes, productos y tareas de los vendedores, lo que permite a los vendedores desarrollar conocimientos y entablar relaciones con los clientes a largo plazo. Los gerentes de ventas, organizados en una estructura jerárquica, mantienen el rendimiento por buen camino. Y los objetivos de ventas territoriales vinculados a los incentivos buscan dinamizar y guiar el esfuerzo de ventas.

Sin embargo, satisfacer las necesidades de los compradores actuales requiere cambios más frecuentes. Los compradores con información digital se mueven de forma no lineal entre los pasos de compra, eligiendo cuándo atraer a los vendedores. Los clientes esperan que las interacciones de ventas se adapten a la evolución de sus necesidades y conocimientos. Además, los vendedores forman parte de un ecosistema de canales digitales (por ejemplo, bots de chat, contenido web, redes sociales) y roles de ventas (por ejemplo, ventas, éxito, soporte). Los procesos de venta dictados por el vendedor y las estructuras de venta fijas son incompatibles con la fluidez de las compras en el mundo digital. De hecho, la rigidez lleva a perder oportunidades.

Muchos equipos de ventas internas (es decir, equipos que utilizan el vídeo, el teléfono y la comunicación digital para conectarse con los clientes en lugar de hacer visitas en persona) ya han desafiado los modelos de venta estables. Uno de esos equipos con los que hemos trabajado en nuestra consultoría hace llamadas telefónicas a las pequeñas empresas para vender productos financieros. El equipo descubrió que cambiar las llamadas a la hora correcta del día triplicaba la probabilidad de ventas y aumentaba los beneficios un 20%. Este tipo de fluidez forma parte del ADN de los equipos de ventas internas. Pueden realizar un seguimiento digital de las interacciones con los clientes, predecir las tendencias de la demanda y aprender qué funciona. Luego, en consecuencia, pueden escalar, reestructurar u optimizar las funciones sin preocuparse por el tiempo de viaje o por reubicar a los vendedores. Además, los vendedores internos están acostumbrados a seguir las indicaciones de las pantallas y a adaptar las conversaciones a las necesidades de los clientes en tiempo real.

Para las ventas de campo, la transición a un modelo de ventas fluido requiere un cambio de mentalidad. En lugar de gestionar por «mando y control» dictados por las prioridades de la organización, el nuevo modelo se basa en las necesidades de los clientes. Las organizaciones utilizan de forma rutinaria contenido, mensajería y canales de comunicación personalizados para cada cliente. Pero poner en práctica la fluidez a nivel macro es difícil. La necesidad de agilidad choca con la rigidez existente de los procesos de venta, los territorios, las estructuras de gestión y los incentivos.

Cuatro prioridades ayudan a las organizaciones a evolucionar.

1. Realice un seguimiento centralizado de dónde están los clientes y anticipe a dónde van.

 

La mayoría de las organizaciones tienen un conocimiento general de los recorridos típicos de compra de los clientes. Pero sigue habiendo desafíos en la integración de datos de múltiples fuentes, sintetizar la información sobre el punto en el que se encuentra cada cliente en su viaje y crear un eco progresivo de las necesidades de los clientes.

Cerrar la brecha requiere digitalizar las interacciones con los clientes, convertir la información desconectada en conocimiento institucional y crear capacidades digitales inteligentes y siempre activas para obtener información en tiempo real.

Organizaciones como Microsoft e Intuit han centralizado estas capacidades en centros de demanda que identifican las señales de compra, generan una vista en tiempo real del proceso de compra y el progreso de cada cliente y orquestan el contacto digital y personal con los clientes.

2. Redistribuir continuamente los recursos para adaptarlos a las necesidades de los clientes.

 

La fluidez que demandan los clientes requiere que las organizaciones creen con frecuencia nuevas funciones, adapten las funciones existentes y cambien la asignación de recursos. Aunque las organizaciones despliegan habitualmente recursos diferenciales en función de las condiciones locales, sigue siendo un desafío adaptar continuamente los roles y reasignar recursos sin generar caos. Un fabricante de productos agrícolas a menudo adapta las responsabilidades de los vendedores al nivel de penetración de la empresa en la región. Pero es difícil llevar la agilidad al siguiente nivel, por ejemplo, variando los roles en tiempo real si los cambios en las previsiones meteorológicas afectan a los ciclos de las cosechas previstos y a la demanda de productos.

Las organizaciones ágiles equilibran la continuidad y la adaptabilidad diseñando puestos de ventas que sean estables en algunas dimensiones pero flexibles en otras. La estructura podría incluir una combinación de funciones centradas en el cliente y funciones especializadas. Las funciones centradas en el cliente sirven a un conjunto fijo de clientes, a la vez que adaptan las tareas realizadas a las necesidades de los clientes. Los roles de la especialidad tienen una alineación más flexible con clientes específicos, pero realizan la misma tarea de forma coherente, como calificación, demostraciones de productos o precios. Además, los cambios de función se implementan con menos interrupciones al aprovechar la rotación del personal de ventas (por lo general, entre un 10 y un 20% al año). En lugar de cubrir rápidamente los puestos vacantes, las organizaciones pueden redistribuir los recursos en las áreas de mayor impacto.

3. Cambie la mentalidad del equipo de ventas de «cerrar la venta» a «buscar valor».

 

Los vendedores están acostumbrados a trabajar de forma autónoma, a menudo motivados por el orgullo de cerrar el trato. Por el contrario, la fluidez en los roles de ventas requiere que los vendedores actúen como parte de un colectivo. El cambio requiere replantearse los planes de incentivos de ventas que pagan por el rendimiento individual en los mejores resultados, al tiempo que se reduce la función de los incentivos y se motiva y dirige a los equipos de ventas.

A medida que los clientes interactúan con más canales y funciones, medir el impacto de cada vendedor en los resultados se vuelve complejo. En consecuencia, el énfasis pasa de incentivar los resultados individuales a ofrecer recompensas intrínsecas y crear un entorno que promueva el trabajo en equipo, la colaboración y el valor para los clientes. Una gran empresa farmacéutica está respondiendo a la evolución de la participación de los clientes adoptando la venta en equipo y reduciendo al mismo tiempo la dependencia de los incentivos vinculados a los logros financieros individuales. En cambio, se recompensa a los vendedores por lograr una combinación de objetivos del equipo y objetivos individuales (por ejemplo, gestión por objetivo, métricas del progreso del proceso de ventas, colaboración y satisfacción del cliente).

4. Apoye la toma de decisiones ágil para impulsar el crecimiento.

 

Es un desafío para los líderes hacer cambios oportunos y, al mismo tiempo, garantizar la respuesta correcta. La experimentación continua crea información para equilibrar la velocidad y la calidad de la toma de decisiones. Al probar nuevos conceptos a pequeña escala, las organizaciones pueden ver lo que funciona antes de realizar cambios amplios. Una empresa de tecnología introdujo varios tipos de especialistas técnicos de ventas en territorios seleccionados y, a continuación, supervisó los indicadores clave de rendimiento para medir el impacto en la velocidad de ventas. Muchas organizaciones desconfían de la experimentación, especialmente cuando los cambios afectan directamente a los clientes. La empresa de tecnología superó esta reticencia creando un nuevo papel que se centrara en la experimentación y el aprendizaje.

Estas cuatro prioridades fomentan la transparencia, la colaboración y el aprendizaje continuo en toda la organización necesarios para que funcione el modelo de ventas fluidas. Los equipos de ventas están dispuestos a compartir información no solo para promover un trato u oportunidad específica, sino también para beneficiar a la organización en general. El éxito se mide tanto por el rendimiento de primera línea como por el valor del cliente y el trabajo en equipo.