“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente. Es la que más se adapta al cambio”. Charles Darwin.
La era impredecible de hoy exige nuevas nociones de estrategia. Los planes rígidos, basados en previsiones deterministas, deben descartarse y sustituirse por un enfoque más dinámico y centrado en la toma de decisiones. La flexibilidad y la adaptabilidad deben pasar a la vanguardia del pensamiento del liderazgo. De lo contrario, demasiadas empresas serán víctimas de los caprichos del efecto mariposa.
Los altos ejecutivos a menudo se lamentan: «Si tuviéramos mejores previsiones, podríamos idear mejores planes». Presionan a sus equipos para que elaboren proyecciones más precisas sobre cómo evolucionarán sus mercados, la competencia responderá y los consumidores reaccionarán, pensando que la precisión de las previsiones es la clave para definir estrategias ganadoras.
Pero intentar elaborar previsiones precisas es una tontería. Meteorólogo Eduardo Lorenz lo demostró hace casi 60 años cuando popularizó» el efecto mariposa.» Él sugirió: «Una mariposa bate las alas en la selva amazónica y, posteriormente, una tormenta asola media Europa». Si bien esta declaración se interpreta a menudo en el sentido de «las cosas pequeñas pueden tener un gran impacto», la visión de Lorenz fue en realidad mucho más profunda: en sistemas complejos, pequeños cambios en una variable pueden no tener ningún efecto o ser masivos, y es prácticamente imposible predecir cuál será el caso.
Antes del trabajo de Lorenz, los pronosticadores suponían que una especificación aproximada de las condiciones iniciales daría lugar a una predicción aproximada de los resultados futuros. El modelo de Lorenz demostró que esa suposición era completamente falsa. Lo encontró sin un perfecto delineación de las condiciones iniciales, las predicciones son inútiles.
Hoy en día, el efecto mariposa es casi universal. Nuestro mundo es más complejo e interconectado que nunca. La creciente globalización, los avances en la tecnología de las telecomunicaciones, los cambios en las preferencias de los consumidores, la inestabilidad geopolítica e innumerables factores han hecho que el futuro sea en gran medida impredecible. Capturar todas estas relaciones en una previsión fiable es impracticable.
Los contextos pueden ser:
- Ajustar el propósito. Se evalúa la proximidad que existe entre la oferta de la organización contra las necesidades de los clientes actuales y los clientes potenciales, y como es que el negocio puede ofrecer mayor valor a todas las partes interesadas.
- Ventaja relativa. Evalúa las capacidades de la organización contra las de los competidores directos e indirectos
Entonces, ¿qué deben hacer los ejecutivos? Aconsejamos a los ejecutivos que operan en condiciones de extrema incertidumbre que se aseguren de que su elaboración de estrategias se caracterice por la voluntad de adaptación, la flexibilidad incorporada y la planificación dinámica.
Disposición a adaptarse
Stephen Hawking indica que: "La inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio". Si es imposible predecir lo que está a la vuelta de la esquina, entonces el secreto del éxito es adaptarse rápidamente a lo que aparece.
La pandemia de Covid-19 es testimonio de la importancia de la adaptabilidad. A principios de 2020, casi ningún plan estratégico de la empresa pronostica el impacto que la pandemia mundial tendría en los negocios. Las empresas más exitosas (por ejemplo, Zoom, Amazon, GrubHub, Disney) se adaptaron rápidamente al impacto que los pedidos de trabajo desde casa y otras restricciones impuestas a trabajadores y consumidores. Algunos ampliaron la capacidad en respuesta al repentino aumento de la demanda; otros modificaron su modelo de entrega para atender a los clientes de formas nuevas y diferentes.
Las empresas menos exitosas (por ejemplo, la mayoría de las compañías aéreas comerciales y operadores de hoteles) no pudieron —o no lo hicieron— adaptarse. Estas empresas vieron cómo sus ingresos y beneficios se desplomaban. Si algo nos ha enseñado el Covid-19, es la importancia de poder girar rápidamente en respuesta a los cambios repentinos en el entorno externo.
Flexibilidad incorporada
En tiempos volátiles, la flexibilidad tiene un valor enorme. Como analogía, considere navegar. En aguas agitadas, navegar contra el viento puede ser extremadamente difícil: conducir lo más cerca posible del viento puede significar golpear las olas, lo que ralentiza el barco. En cambio, caerse por el viento puede darle un mejor ángulo con las olas y permitirle aumentar la velocidad. Si bien es más larga por distancia, esta maniobra casi siempre es más rápida, en gran parte porque es más flexible.
Algunos sectores ya han reconocido el valor de la flexibilidad frente a la volatilidad extrema y han modificado sus estrategias en consecuencia. Tome el ejemplo de la producción de aluminio Los rendimientos futuros de los proyectos de capital, como las inversiones en nueva capacidad de fundición, dependen de los precios altamente volátiles de la electricidad y el aluminio. La incertidumbre de precios significa que puede haber ocasiones en las que las entradas de caja por las ventas de aluminio sean insuficientes para cubrir los costes de producción o (dicho de otro modo) inferiores a los ingresos que podrían derivarse de la venta de energía cogenerada o contratada. La mayoría de los productores de aluminio tienen estrategias que les permiten suspender temporalmente la producción durante los períodos de altos precios de la energía y vender la energía disponible a la red. Los pocos productores de aluminio que se han mantenido con planes rígidos de solo producción han registrado retornos drásticamente más bajos que los que optaron por estrategias más flexibles.
Otro ejemplo: estrategia de abastecimiento. Hoy en día, las cadenas de suministro se ven atacadas por una serie de factores exógenos. La invasión de Ucrania por parte de Rusia, por ejemplo, ha cortado el flujo de materias primas como titanio, níquel y neón. La política de cero COVID de China ha detenido temporalmente la fabricación en algunos sectores, lo que dificulta la producción de todo, desde automóviles hasta teléfonos inteligentes. A las empresas con redes de suministro flexibles, capaces de abastecerse de varios proveedores en diferentes regiones, les ha resultado más fácil hacer frente a estas y otras interrupciones. Aquellos con cadenas de suministro rígidas siguen teniendo dificultades en el tumultuoso entorno actual.
Planificación dinámica
En un mundo impredecible, puede ser tentador levantar las manos y renunciar por completo a la planificación. Pero un gran rendimiento rara vez es el resultado de la casualidad. Requiere una dirección, aunque no sea posible definir la trayectoria exacta.
Para hacer frente mejor a la extrema volatilidad en la estrategia de elaboración, las empresas deben cambiar la forma en que abordan la planificación estratégica. Deben evolucionar de un modelo estático de planificar y hacer a un enfoque dinámico y continuo de la toma de decisiones y la ejecución estratégicas.
Dell Technologies fue uno de los primeros en adoptar este nuevo modelo poco después de que Michael Dell convirtiera la empresa en privado en octubre de 2013. La empresa pasó de un modelo de planificación tradicional, en el que los gerentes desarrollaban un plan estratégico fijo cada año, a un enfoque centrado en la identificación continua y la toma de decisiones críticas. Este nuevo modelo, combinado con nuevas técnicas para tomar decisiones estratégicas en situaciones de incertidumbre, ha permitido a Dell Technologies aumentar sus beneficios operativos en más de cuatro veces desde 2013. Los líderes de Dell no renunciaron a la planificación. En cambio, ajustó el modelo de la empresa para que se ajustara más a su propósito, dado el mundo cada vez más incierto de la tecnología.
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