A lo largo de los años, he compartido muchos talleres de planificación estratégica para empresas, gobiernos y organizaciones sin fines de lucro. Reflexionamos sobre los cambios recientes y las tendencias futuras y pensamos en cómo interactuar con ellos para lograr el éxito empresarial.
Sin embargo, antes de empezar, muchos de los participantes se preguntan si el ejercicio no es solo una pérdida de tiempo. «Planificar», dicen, «simplemente se hará cargo y acabaremos con más de lo mismo».
Pero la planificación estratégica no tiene por qué reducirse a diseñar un plan de acción. Y no debería. La clave para hacer de la planificación estratégica un ejercicio estratégico es tener en cuenta claramente qué es estratégico y qué no. Para desentrañar ese consejo, analizaremos el propósito de la estrategia y estableceremos algunas reglas básicas para lograrlo.
¿Para qué sirve la planificación estratégica?
La estrategia consiste en posicionar a una organización, ya sea una empresa, un gobierno o una entidad sin fines de lucro, en relación con sus competidores. Y antes de protestar, permítame dejar esto claro: todas las organizaciones tienen competidores: para los clientes, el personal, los fondos y los recursos.
Vemos esto en juego en la forma en que Mercedes-Benz se posiciona para los clientes frente a sus competidores, como Ford, BMW y General Motors. Lo hace en el factores estratégicos relevante para la elección del cliente, como la gama de productos, el diseño del producto, el precio, el servicio de atención al cliente, la marca, etc.
Pero las organizaciones también se posicionan para atraer a otros principales partes interesadas, como empleados o proveedores. Google, por ejemplo, es conocido por ser muy selectivo con el personal que contrata. Los factores estratégicos para atraer a los mejores empleados son los salarios, las perspectivas de promoción, las condiciones de trabajo, la cultura organizacional y similares.
Se podría pensar que los departamentos gubernamentales o las ONG no tienen competidores. Sí: los departamentos gubernamentales compiten por los fondos con todos los demás departamentos y agencias, mientras que las ONG buscan subvenciones. También compiten por los empleados con otros organismos gubernamentales y ONG, y compiten por los suministros con casi todas las demás organizaciones. Y compiten por los suministros y los recursos críticos con otras organizaciones que tienen las mismas necesidades, desde el transporte hasta el software, aunque a menudo por diferentes servicios.
Profundizar en las relaciones con las diferentes partes que influyen en la empresa es importante, pero solo es una parte de la planificación estratégica, que también consiste en mapear las conexiones entre las partes interesadas. Por ejemplo, hacerlo bien con los empleados no solo impulsa la competitividad a la hora de atraer al mejor personal, sino que, a su vez, también atrae a los clientes mediante la mejora del desempeño de los empleados.
Y esto nos lleva a mi definición de planificación estratégica: diseñar un sistema donde las distintas partes interesadas clave de una organización interactúan para producir un círculo virtuoso es decir, a su vez, una fuente de ventaja competitiva sostenible. Haga esto bien y acelerará su organización hacia el éxito.
Planeando crear una ventaja
He aquí algunos consejos que le ayudarán a que su próxima sesión de planificación estratégica sea realmente «estratégica».
1. Distinga entre planes operativos y estratégicos.
El argumento de que los planes estratégicos no son inevitablemente «estratégicos» es un hombre de paja. Los críticos combinan planes estratégicos y operativos y luego muestran que los planes estratégicos no son estratégicos. Es cierto, los planes operativos no son estratégicos. El enfoque principal de un plan estratégico es la competitividad. Está diseñado para responder al cambio y a las oportunidades futuras de forma que encuentre ventajas. El enfoque principal de un plan operativo es la eficiencia. Los planes operativos están diseñados para implementar la estrategia a través de programas departamentales internos desarrollados, por ejemplo, por RRHH, IT, marketing y fabricación.
Tomemos Toyota, por ejemplo. Toyota decide una posición estratégica a nivel corporativo para añadir vehículos eléctricos a su gama de productos. Esto se ejecuta luego mediante un plan de producción implementado en las fábricas de Toyota. El primer plan es estratégico, el segundo es operativo.
2. No piense que su plan estratégico es fijo.
Pocos planes salen exactamente como están redactados. Puede parecer obvio afirmar esto después de la pandemia, cuando todas las organizaciones de la Tierra han tenido que contorsionarse para sobrevivir. Pero los críticos de la planificación estratégica parecen pensar que los planificadores estratégicos siempre asumen que el mundo está quieto y, en consecuencia, están condenados al fracaso en un mundo en constante cambio.
No olvide que la «estrategia» se origina en griego estrategos, que significa general al mando de un ejército. Los jefes militares no prevén que su plan de ataque se mantenga estático tras el contacto con el enemigo. Usted tampoco debería.
3. El objetivo de la perspicacia.
Este es el turno más difícil de todos. A menudo salgo de las sesiones de planificación estratégica con la sensación de que no «lo hemos hecho bien». No es que los clientes no estuvieran contentos. Lo eran. Yo era el que sentía que habíamos dejado algo «sobre la mesa», por así decirlo. He llegado a reconocer que mi decepción, si puede llamarla así, fue algo que ahora calificaría de falta de perspicacia. ¿Qué quiero decir con eso?
Es ese momento ajá en el que «cae el centavo» o cuando ve algo con otros ojos. Si se da cuenta de esto en su planificación estratégica, aprecie que estará por delante de su competencia si actúa en consecuencia.
Su visión puede adoptar muchas formas. Podría tratarse finalmente de apreciar qué segmento de mercado es más rentable de perseguir, o entender por fin qué nuevo producto satisfará mejor las necesidades de los clientes y se convertirá en un ganador, o de apreciar lo que la nueva generación de empleados quiere de la corporación moderna para estar muy motivados.
Así que, en su próximo retiro de estrategia, le sugiero que presione y presione hasta que aparezca esa chispa. Entonces tiene «lo tiene». Ha encontrado esa diferencia que es importante para sus principales partes interesadas, ya sean clientes, empleados o proveedores. Esta clave lo diferenciará de la multitud y lo preparará para el verdadero éxito. Puede que lleve tiempo, pero vale la pena el esfuerzo.
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La estrategia implica un plan, escrito o no, para crear ventajas. O dicho de otra manera, es un plan para crear valor para las partes interesadas clave, lo que a su vez genera una ventaja competitiva. Se puede escribir u organizar en su cabeza. De cualquier manera, la planificación no tiene por qué sofocar su capacidad de desarrollar una estrategia incisiva.
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